13. Концепция лидерских черт.

К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства ― особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два полюса. На одном ― рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором ― образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном ― идеи универсальности ситуаций, на втором ― ситуативность, изменчивость признается критически важной.

Можно предложить следующий перечень качеств эффективного лидера:

1. Настойчиво стремится к управлению людьми. 2. Скучный труд превращает в творческий. 3. Уверен в себе. 4. Умеет ценить время подчиненных. 5. Требователен и строг. 6. Умеет поощрять и наказывать 7. Вежлив и приветлив. 8 Имеет чувство юмора. 9. Умеет говорить и молчать. 10. Проявляет интерес к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

· способность находить путь к решению проблемы,

· умение подобрать и расставить людей,

· умение отдавать распоряжения,

· умение увлечь других предстоящей работой,

· умение влиять на других.

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным ― на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

14. Стили управления

Первое исследование стилей управления провели в 1930-х годах психологи Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт. Лабораторные эксперименты на студентах. Автократ, демократ и уклоняющийся от вмешательства.

Стиль, техники и методы управления

Стиль управления – это совокупность способов воздействия руководителя на подчиненных с целью принуждения их к выполнению организационных ролей, а также совокупность специфических для данного руководителя способов поведения, тенденция к использованию определенных методов действия. Нет сомнения, что стиль управления выражается подбором и употреблением определенных методов управления.

Джеймс Браун в 1950-х выделил типы лидерства: Автократ – власть как привилегия; демократ – власть как обязанность; невмешательство – отказ от власти.

1) автократ – издает приказы, не спрашивает мнения подчиненных, сам принимает решения о наказаниях и поощрениях.

а) суровый автократ – справедливый, привязанность к априорно принятым принципам поведения, от которых никогда не отступает, никому не оказывает симпатии или антипатии, в первую очередь требует от себя, вся власть в его руках и ответственность за организацию, чаще использует наказания в соответствии с установленными правилами, нежели награды.

б) благожелательный автократ – исполняет роль отца семейства, собственные представления о том, что хорошо и плохо, часто использует награды по своему усмотрения;

с) неспособный автократ – непредсказуем, организация дезинтегрирована и раздираема внутренними конфликтами

2) Демократ – понимает свою роль как координатора действий подчиненных, делегирует им как можно больше полномочий, заботится о хорошей атмосфере в организации и ее интеграции, старается объективизировать ответственость подчиненных, но наградам дает предпочтение перед наказания

3) пассивный laesez-faer

Дуглас МакГрегор теория Х и теория У.

1) Стиль, соответствующий теории Х, является функцией взглядов на человеческую природу с убеждением о врожденном нежелании трудиться, страхе перед ответственностью и низких личных амбициях большинства людей, предпочитает принуждение, непосредственное руководство, контроль и угрозы наказания, т.е. подобен на стиль автократа.

2) Стиль, соответствующий теории У, основывается на убеждении, что труд является для человека естественной необходимостью, так же как отдых и развлечение, что человек желает управлять сам собой, не только не избегает ответственности, но в благоприятных условиях готов к ней стремиться.

Р.Лайкерт в конце 30-х годов в своих исследованиях исходил из предположения, что моральный фактор и производительность труда связаны между собой.

1) стиль, ориентированный на сотрудников – руководство выражает интерес к ситуации сотрудников и проявляет заботу о них;

2) стиль, ориентированный на задачу – руководство занимается, прежде всего, заданиями, надзором, используя только фактор оплаты.

В конце 70-х T.Barns представил концепцию, в которой выделялись два стиля управления

1) стиль трансакции или обмена – основывается на правилах обмена: т.е. руководитель определяет роли и требования к их выполнению, чтобы достичь своих личных целей. Позволяет достичь средних результатов.

2) стиль трансформации – трансформация касается подчиненных, их желаний и мечтаний, руководитель верит в определенные цели и ценности, пытается привить их подчиненным, он является харизматичным лидером, его убеждения не могут быть предметом обсуждения или торга, подчиненные могут их либо принять, либо отвергнуть, такой стиль может привести к выдающимся результатам.

Ross Webber представил концепцию стилей управления, основанную на эволюции менеджерских карьер, а также, осознаваемых потребностей:

1) человек организации ориентирован на безопасность и лояльность относительно организации, в нем превалируют потребности безопасности и причастности, не светит ему особо блестящая карьера, если только не работает в стабильной организации, где ценится стаж;

2) ремесленник прежде всего интересуется качеством исполнения задачи, главное внимание на высокие нормы и сроки, стремится к достижениям, организация центи такого менеджера и продвигает на ранних этапах карьеры, но одновременно определяет порог карьеры, есть эгоцентричным и аполитичным.

3) воин в джунглях сильно ориентирован на власть, оказывая влияние с помощью доминирования либо манипуляции, чисто авторитарен, и с этой причины на высших уровнях менее эффективен.

4) Игрок самый успешный стиль, умения сотрудничества с людьми основаны на высоких технических умениях, концептуально мыслит и видит перспективу, имеет умеренно высокие потребности власти и достижений, ориентацию на высокие нормы сочетает с пониманием политических реалий.

Одну из самых популярных ситуативных концепций стилей управления создал Ф.Фидлер (F.Fiedler), который описал и классифицировал типичные ситуации, в которых действуют руководители, а также наиболее эффективные стили управления, соответствующие этим ситуациям. Ситуации формируют три ключевые элемента: 1) отношения (эмоциональные контакты) между руководителем и членами группы; 2) структура задачи 3) объем власти.

Качество отношений между руководителем и членами группы характеризуется степенью его признанья группой, фактом наличия личного авторитета. Задача, которую выполняет группа, имеет свою структуру, очерченную ясно и четко, или слабо. Четко поставленная задача предусматривает единственный путь ее выполнения. Слабо структурированная задача порождает сомнения относительно правильного способа ее выполнения.

Объем власти выражается в поддержке, которую руководитель получает со стороны своего руководства, из возможностей, которые предоставляет ему должность. Фидлер выделил восемь типичных ситуаций от самой благоприятной до самой сложной.

Paul Hersey и Kenth Blanchard выработали теорию цикличного развития в ходе управления (эволюционная теория лидерства), которая основывается на предположении, что успешность стилей управления зависит от зрелости подчиненных (касается двух факторов: функциональной зрелости (способностей, знаний и опыта) и психической зрелости (самоуважения, взаимного доверия, потребности в достижении высоких результатов и готовность к ответственности). Четыре стиля управления:

1. директивный – главное внимание на задания, малое на отношения между людьми, сотрудники характеризуются низкой функциональной и психической зрелостью;

2. поддерживающее-структурирующий (продавающий) – большое внимание к задачам и отношениям между людьми; сотрудники уже обладают умениями, необходимыми для выполнения заданий, но не готовы брать на себя ответственность;

3. партиципативный (предполагающий участие) стиль – малое внимание к заданиям и большое к отношениям между людьми, сотрудники уже имеют высокую мотивацию к собственным достижениям, готовы брать на себя ответственность;

4. делегирующий стиль – небольшое внимание к заданиям и отношениям; подчиненные могут самостоятельно выполнять работу.

15.Гендерные аспекты лидерства.

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США). В России только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем каждый второй.

Первые исследования в области гендерных аспектов лидерства были проведены в США Уайтом (1945) и Харвелом (1953). Э. Гидденс (1995) проводил кардинальные различия полов, утверждая, институциональное разделение между полами фактически отделяют разум и эмоции. По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает прослеживаться в литературе по особенностям управления людьми.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные. 1. Концепция гендерного потока (Барбарой Гутек). Она считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола. 2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин – лидеров меньше. 3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанным признаков, были названы доминантами, а меньшинство – «токенами» (символами). Последние из-за малочисленности и более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. 4. Развивая концепцию токенизма, Е. Джоунс, Р. Лайден и т. Митчел предложили способы преодоления негативных побочных явлений, связанных со стереотипностью и преувеличением в восприятии деловых и личностных свойств «токенов». Они предположили, что разрушить стереотипы можно, используя методы инграциации (впечатляющего менеджмента), эффективного влияния на окружающих с помощью слов, невербальных методов и действий. При эффективном использовании инграциации устанавливаются более глубокие межличностные отношения и культурные стереотипы разрушаются, а токены занимают равное положение в группе с доминантами. 5. Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола используется идея андрогинии. Джудит Спенс рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой «маскулинности» и высокой «феминностью». Но следствием как первого, так и второго вариантов в любом случае может стать внутренний дисфункциональный конфликт у субъекта, сочетающего в себе трудносочетаемое. 6. Сторонники фрейдизма традиционно негативно относятся к женскому лидерству, связывая его с ненатуральной «маскулинной» гендерной ролью. Они рассматривают женское (фаллическое) стремление к лидерству как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчине.

16. Сущность организации.

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества. Организация – образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели.

Для организации характерны следующие признаки: комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии; формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать); соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Любaя opгaнизaция oблaдaeт oпpeдeлeннoй cтpyктypoй (coвoкyпнocтью взaимocвязaнныx элeмeнтoв), кoтopaя пoдpaздeляeтcя нa тpи cocтaвляющиe: 1) тexничecкaя - этo coвoкyпнocть мaтepиaльныx элeмeнтoв opгaнизaции oпpeдeляющиx пpoфeccиoнaльнo-квaлификaциoнный cocтaв coтpyдникoв, xapaктep и coдepжaниe тpyдa; 2) coциaльнaя включaeт в ceбя coвoкyпнocть yчacтникoв, фopмaльныe и нeфopмaльныe гpyппы, oпpeдeлeниe cвязeй мeждy ними, нopм пoвeдeния и cфep влияния; 3) coциoтexничecкaя включaeт в ceбя coвoкyпнocть paбoчиx мecт.

Опpeдeлeниe cтpyктypы opгaнизaции пpидaeт eй ycтoйчивocть и вoзмoжнocть пpoтивocтoять и paзвивaтьcя в ycлoвияx измeняющeйcя внyтpeннeй и внeшнeй cpeды.

Пepиoд фyнкциoниpoвaния пpeдпpиятия нa pынкe oбpaзyeт жизнeнный цикл, cocтoящий из пяти этaпoв.

Зapoждeниe включaeт в ceбя пpинятиe peшeния o coздaнии фиpмы, paзpaбoткy и yтвepждeниe cooтвeтcтвyющeй дoкyмeнтaции, peгиcтpaцию фиpмы и coздaниe ycлoвий для ee дeятeльнocти.

Рocт фиpмы - yвeличeниe дoли ee пpoдyкции нa pынкe.

Рaзвитиe - этo пoиcк нoвыx нaпpaвлeний и фopм дeятeльнocти пapaллeльнo c paзвитиeм yжe cyщecтвyющиx.

Зpeлocть - этo ycтoйчивoe cyщecтвoвaниe пpeдпpиятия бeз pacшиpeния и coвepшeнcтвoвaния дeятeльнocти.

Зaвepшeниe дeятeльнocти мoжeт быть cвязaнo c paзopeниeм фиpмы или дocтижeниeм пocтaвлeнныx пepeд нeй цeлeй.

17.Типология организаций.

Типология — классификация объектов по общности признаков. Потребность в типологии организации возникает, когда накопление исследовательских данных и представление их в организации делают необходимым формирование ее единой картины. По принципам управления организации разделяют на следующие типы: 1)унинодальные («уни» — единица); 2) мультинодальные («мульти» — много); 3) гомогенные (однородные); 4) гетерогенные (разнородные). Унинодальная организация имеет иерархическую структуру; в ней на вершине пирамиды власти находится индивид, имеющий решающий голос и способный решить все проблемы, которые возникают на более низких уровнях. Мулътинодалъная организация характеризуется отсутствием персонифицированной власти; решения принимаются двумя или несколькими автономными ответственными лицами. Гомогенная организация управляет своими членами больше, чем они управляют этой организацией. Гетерогенная организация управляется своими членами больше, чем она управляет ими. Почти все реальные организации обладают упомянутыми признаками. Но часто один из признаков преобладает. Классификация организаций по функциональным признакам: 1) Деловые организации создаются как отдельными предпринимателями, так и более масштабными социальными системами — государством, местной властью и т. д. 2) Союзные организации представляют собой обобщение целей индивидуальных участников. Регулирование обеспечивается принятыми всеми нормами (уставом) и принципом выборности. 3) Ассоциативные организации характеризуются некоторой автономией от среды, относительной стабильностью состава, иерархией ролей, сравнительно устойчивым распределением участников по уровню. Классификация организаций по признаку целеполагания: 1) Ценностно-ориентированные организации — это организации, поведение которых определяется заданной системой ценностей. 2) Целеполагающие организации — это организации, обладающие свойством формировать для себя цели деятельности и изменять их на основании достигнутых результатов, собственной эволюции и изменения внешней среды. 3. Целеустремленные организации — это организации, имеющие единую и неизменную главную цель. Поскольку цель должна быть хотя бы в принципе достижимой, такие организации носят временный характер. 4. Целенаправленные организации — это организации, действующие в соответствии с четко сформулированными и заданными системой более высокого уровня целями, которые способны из меняться. 5. Целеориентированные организации — это организации, имеющие нечетко сформулированные и заданные системой более высокого уровня цели, которые в определенных пределах могут ими уточняться. 6. Целепригодные — это организации, действующие для выполнения одной из второстепенных целей, заданных надсистемой, по этому их деятельность носит разовый характер. 7. Паразитические организации - это организации, цель деят-ти которых бесполезна или вредна для системы, так как они потребляют ее ресурсы

18.Организация и внешняя среда.

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.

Анализ внутренней и внешней среды организации осуществляется с использованием системного подхода.

Система – набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в порядке, позволяющем воспроизвести целое. Каждая составляющая организации выполняет свои определенные функции. Для успешного функционирования организации между всеми ее подразделениями и отделами должна осуществляться интеграция. Она осуществляется путем координации уровней иерархии управления, прямого наблюдения, правил и процедур. Организации, в свою очередь сами являются подсистемами в рамках более крупных систем.

После установления миссии и целей организации следует этап стратегического планирования. Для этого необходим анализ состояния внешней среды.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы в целях определения возможностей и угроз для фирмы.

Факторы внешней среды можно выделить следующие.

Политическая система: закладывает конституционные основы, формирует формы собственности, регламентирует особенности законодательства, влияющие на развитие фирмы. Важную роль играет политическая стабильность.

Экономическая система: общий уровень жизни (уровень безработицы, ВВП, ставка рефинансирования, темпы инфляции, налоговая политика) также влияет на функционирование предприятия. От этого зависит уровень потребления выпускаемой продукции, ценовая политика на рынке и общая конъюнктура рынка. Нельзя исключать важную роль поставщиков. Показатели инвестиционного климата регулируют приток и отток капитала.

Социальная система: социальные нормы, воззрения, этические нормы.

Технологическая система. Организация не должна быть статична. Развитие науки и технологий не позволяют работать на одном уровне. Предприятие должно отвечать веяниям времени, оперативно отслеживая изменения внешней среды.

Ресурсная система. В зависимости от рода деятельности предприятия важную роль играет ресурсная база (наличие природных ресурсов, рабочая сила, инфраструктура, территориальное расположение).

Организация должна создаваться применительно к людям, поэтому при распределении полномочий необходимо учитывать интересы и предпочтения индивидуумов. Поведение членов организации рассматривается как внутренняя среда. 1. Анализ квалификации работников организации. Уровень образования, профессиональных навыков, система обучения внутри организации и ротация кадров. 2. Выбор и разработка организационной культуры компании (форма одежды, стиль общения, традиции). 3. Формы и правила организации заработной платы (материальное стимулирование персонала, политика вознаграждения). 4. Определение маркетинговой политики – определение собственной ценовой политики, торговая марка, реклама, продвижение товара на рынке. 5. Разработка организационной структуры – правила распорядка рабочего времени, ведение внутренней отчетности. 6. Финансовый анализ. Организация бухгалтерской, налоговой отчетности. Управленческий учет. Контроль над движением денежных средств.