30. Задачи управления чр и оценка эффективности управления чр.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ :

• Планирование ( происходит с помощью анализа внутренних и внешних факторов)

• Рекрутация (создание потенциальной группы кандидатов на рабочие места. Отбор осуществляется через ознакомление с заявлениями и анкетами кандидатов, их автобиографиями, через собеседование).

• Введение в должность должна помочь работникам бесконфликтно приспособиться в организации.

• Обучение сотрудников (его цель – наибольшее содействие в эффективном достижении целей организации)

• Оценка эффективности – сравнение результатов труда сотрудника с нормами и целями организации.

• Перемещение, повышение или увольнение сотрудника.

Гарвардские ученые разработали четырех факторную модель успешности управления ЧР в организации:

1. С точки зрения компетентности (в какой степени управление ЧР способствует удержанию сотрудников)

2. Заангажированность (в какой степени сотрудники включены своим трудом в работу организации)

3. Сочетаемость (существует ли соответствие целей организации целям сотрудников)

4. Эффективность затрат (речь идет о денежном измерении).

31. Особенности управления человеческими ресурсами в Японии.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредствен­ное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, коллективное приятие решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций ра­бочих и предпринимателей, кружки контроля качества.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Япо­нии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищает­ся им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", служ­бой управления ЧР компании.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и счита­ют, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации уп­равления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа". Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает пред­варительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенно­сти японского менеджмента способствовали быстрому распрост­ранению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие доб­ровольные объединения работников (6— 12 человек) непосред­ственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы.

Идеальным для японской компа­нии является набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста. Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разде­ление труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации.

Оценка персонала и планирование карьеры производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивиду­альный конечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу ра­ботника в функционирование трудового коллектива. Индивидуаль­ная оценка работников осуществляется непосредственным руко­водителем.