9. 3. Модели антикризисных стратегий промышленной фирмы

В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключает­ся в систематической разработке правил, запрограммированных решений, «формул действий» для управленческого персонала в раз­личных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соот­ветствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной по­лосе функционирования организации (фирмы), когда управленче­ское реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управ­ленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.

В этой связи представляется несколько усеченным отведение некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния и места управляемого объекта в экономике. Действительно, «видение состояния и места» объекта — необходи­мо, но это еще не есть стратегия, поскольку последняя должна со­держать также модель организации будущего и средства ее реализа­ции. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегри­рованный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:

1) прогноза, или виртуальных фотографий вероятного состоя­ния организации (фирмы) на конкретную дату;

2) искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);

3) динамики средств достижения намеченного состояния орга­низации (также в нескольких вариантах развития событий).

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: поло­жительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объ­емов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобраз­ного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент— система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отноше­ниями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. ...Различают сле­дующие функции риск-менеджмента:

— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;

— рисковых вложений капитала;

— работ по снижению величины риска;

— процесса страхования рисков: экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;

— функции субъекта управления, в рамках которых прогнози­рование, организация, координация, регулирование, стимулирова­ние, контроль»'.

В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитиче­скую деятельность с широким использованием экономико-матема­тического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризис­ного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содер­жанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходи­мо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных мо­делей стратегических планов — американскую или японскую. За­тем можно приступать к построению именной модели антикризис­ной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели ан­тикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченно­сти времени на разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представле­ны в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Модели стратегий

Американская модель

Структура: • Выбор оптимального плана. • Определяющая роль высших руководителей при принятии решений. • Последовательность мероприятий при реализации плана.

Результативность: 1. Быстрота принятия решений. 2. Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей. 3. Большая длительность реализации плана. 4. Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановым.

Японская модель

Структура: • Разработка плана, приемлемого для исполнителей. • Обеспечение практической реализуемости плана. • Оптимизация действий исполнителей по реализации плана. • Параллельность мероприятий по реализации плана.

Результативность: 1. Длительный срок принятия решений. 2. Участие исполнителей в разработке плана (ринги). 3. Короткий цикл реализации плана. 4. Активная поддержка исполнителями реализации плана.

Стратегии американских фирм основываются:

— на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отли­чаться от аналогичных изделий других фирм;

— на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

— на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских фирм в основном строятся:

— на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — полу­чения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

— на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вы­воза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состоянии (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений прино­сит наиболее высокую результативность как в скорости их приня­тия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях кризиса промышленная фирма располагает край­не ограниченным временем на разработку и осуществление анти­кризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента про­мышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвы­чайно важно провести ранжирование полезности изделий и соот­ветствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кри­зисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанно­го на рис. 3.12. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расшире­нию выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать

Потенциал дифференциации фирмы	Сильный	Специализация 1.1		Дифференциация 1.2		Дифференциация 1.3
	Средний	Специализация или деинвестирование 2.1		2 .2		Дифференциа­ция или сни­жение издержек 2.3
	Слабый	Деинвестирование 3.1		Снижение издер­жек или деинвестирование 3.2		Снижение издержек 3.3
			Низкая		Средняя		Высокая
			Высота преодолеваемых барьеров для позиционирования в сегменте

Рис. 3.12. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции

ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом по­тенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких воз­можностях перестройки производства) и высоких затратах для рас­ширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообраз­нее сосредоточиться на снижении издержек производства продук­ции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикри­зисную стратегию фирмы в отношении ранее освоенной продукции.

Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачас­тую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и прин­ципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд авторов считает главным тормозом успешной работы пред­приятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функ­циональные структуры и многочисленные вспомогательные произ­водства.

Конкурентная позиция	Сильная	Интенсивный НИОКР, технологическое лидерство 1.1	Стратегия следования за лидером 1.2	Приобретение другой фирмы 1.3
	Средняя	Поиск иы годных сфер применения технологии 2.1	2.2	Рационализация 2.3
	Слабая	Организация рис­кового предприя­тия 3.1	Рационализация 3.2		Ликвидация бизнеса 3.3
		Сильная	Средняя		Слабая
		Технологическая позиция

Рис. 3.13. Схема инновационных стратегий

Особенностью кризисной фирмы является жесткая ограничен­ность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инно­вационной стратегии с использованием соответствующей схемы (рис. 3.13).

На основе принятых решений в отношении освоенной продук­ции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную мо­дель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на ос­нове чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

Тема №10. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Центральное положение в любой организации занимает ее пер­сонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание.

В совокупности люди, составляющие организацию, их интере­сы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют чело­веческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвы­чайно усиливается.

Особенностью персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность его функционирования. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдель­ных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свиде­тельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в после­дующем не оживают, не возрождаются. Это обусловливает необхо­димость специального подхода к оценке функционирования персо­нала организации как исходного содержательного элемента произво­дительных сил.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персо­нал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное фор­мирование, обладающее особым качеством, способностью к струк­турированным действиям по выполнению задач.

10.1. Кадровая стратегия кризисной организации

Наиболее чувствительным и динамичным элементом хозяйственной организации является ее персонал как некое целостное формирование, объединяющее по определенному принципу работников организации и функционирующее в ритме ее жизненного цикла В литературе по управлению в обозначении человеческого фактора производственных организаций используются такие обозначения, как «человеческая составляющая», «трудовые ресурсы», «кадры», «рабочая сила», «людские ресурсы», «персонал». В нашей трактовке термин «персонал» представляет собой концентрированное формообразование человеческого фактора. Хотя следует заме­тить, что и «человеческий фактор», и «персонал» пока не получили достаточно устоявшейся категориальной определенности.

В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет се главное сущностное наполнение. Причем после банкротства этот «человеческий капи­тал» как оценочное отражение персонала фирмы теряет потребительную стоимость и стоимость как органически увязанная целостная единица.