28.Особливості школи поведінкових наук

Поведінкові науки (1950 -дотепер)  Серед найбільш великих постатей розвитку поведінкового напрямку можна згадати Арджириса, Лайкерта, Мак-Грего-ра і Герцберга. Вони вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, о-ної структури, комунікації в о-ії, лідерства, зміни змісту роботи та якості родового життя.  Новий підхід намагався допомогти працівнику усвідомити свої власні можливості. Методи вивчення працівника грунтувалися на застосуванні науки про поведінку до побудови і управління організаціями. Метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.  Популярність поведінкового підходу значно виросла в 60-ті роки. Ним були охоплені всі галузі управління. Представники цієї школи пропагували свій підхід як єдиний найкращий шлях вирішення управлінських проблем. Головним в історії поведінкових наук було твердження того, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і п-ва в цілому.

31. Характеристики зовнішнього середовища організації

Будь-яка організація, підприємство є відкритою системою, яка знаходиться у постійній взаємодії із тими чи іншими елементами зовнішнього середовища. Дослідженню зовнішнього середовища слід приділяти належну увагу, оскільки вонообумовлює рівень визначеності, в умовах якогоприймаються управлінськірішення.

Зовнішнє середовище — це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх відносно підприємства умов і чинників, що діють у глобальному оточенні.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої та опосередкованої дії.

Середовище прямої дії на організацію (так зване мікросередовище) утворюють певні суб'єкти – споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи, фінансово-кредитні установи та інші зовнішні агенти і контрагенти. Це середовище ще називають середовищем задач, тому що воно включає в себе елементи, які безпосередньо пов'язані з операціями організації. Оскільки підприємство є системоутворюючим ядром мікросередовища, то будь-які зміни в його діяльності чинять прямий і зворотний вплив на всі взаємопов'язані з ним елементи середовища і на середовище в цілому. До факторів прямого впливу, зокрема, належать: споживачі, постачальники, конкуренти, посередники, економічні закони, органи державної влади.

Середовище непрямої дії (або макросередовище) охоплює матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інститути і інші чинники, що впливають на організації опосередковано. До основних з них,відносяться: економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, екологічні та деякі інші.

Зовнішнє середовище є складним, мінливим і, як правило, багато в чому невизначеним. Його елементи взаємопов'язані і впливають один на одного.Характеристиками зовнішнього середовища є:

1) Взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища – це рівень сили, з якою зміна одного фактора діє на інші фактори (наприклад, ріст цін на енергоносії обумовлює стрибок цін на всі види продукції, а особливо ті, де велика частка енергозатрат при їх виробництві. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм, які виготовляють цю продукцію, що досить актуально для України, яка є енергозалежною. У свою чергу, таке становище примушує виробників шукатиенергозберігаючі технології).

2) Складність зовнішнього середовища –це число факторів, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного фактора. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більша кількість факторів.

3) Мінливість середовища – це швидкість, з якою відбуваються зміни у оточенні організації. У деяких з них зовнішнє середовище надто рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе середовище – у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим – для інших, наприклад, виробничих.

4) Невизначеність зовнішнього середовища – це відносна кількість інформації про зовнішнє середовище і ймовірність її достовірності.

Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії – пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування майбутніх змін, володіти ринковою інтуїцією, так званим "баченням”. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою збільшення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність задля лобіювання своїх інтересів,входження у торговельні асоціації із собі подібними тощо. Вразливість малого бізнесу багато в чому пояснюється саме тим, що серед початкуючих підприємців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

Динамічність зовнішнього середовища, диферсифікованість та взаємозв'язок його факторів перешкоджають точному і одночасному врахуванню усіх можливих наслідків постійного впливу на різноманітну діяльність підприємства. Своєчасній і об'єктивній оцінці явищ, процесів і тенденцій, що відбуваються у зовнішньому середовищі, стає на заваді також відсутність необхідного обсягу достовірної інформації. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, що повинні враховуватися, віддавати перевагу тим із них, які найістотніше впливають на результати діяльності.Досягненню цієї мети багато в чому сприяє вірна ідентифікація мікросередовища підприємства і діючих у ньому факторів.

33.Характеристика робочого середовища о-ї.  Оскільки загальне середовище часто невиразне, то більшість о-й зосереджує увагу на своєму робочому середовищі. Це середовище складається з конкурентів, споживачів, постачальників, регулювальних органів та стратегічних союзників.  Конкурентами о-ї є інші о-ї, які змагаються з нею за ресурси. Найбільше конкуренти борються за гроші споживачів. Конкуренція є не лише серед бізнесових фірм. Університети конкурують з торговельними школами, армією, іншими університетами, а також зовнішнім ринком праці за хороших студентів, а картинні галереї конкурують між собою за найкращі виставки.  Споживачі - ті, хто платить гроші для придбання товарів та послуг п-ва. Однак споживачами не обов'язково повинні бути окремі особи. Останніми роками щораз складніше мати справу зі споживачами. Невпевненості у стосунках зі споживачами додають нові товари та послуги, нові методи маркетингу. Крім того, компанії стикаються з особливо значними відмінностями серед споживачів, коли поширюють свою д-сть за кордон.  Постачальники - це о-ї, які забезпечують ресурсами інші о-ї. Д-сть фірми, яка купує всю кількість певного ресурсу в одного постачальника, може бути паралізованою, якщо цей постачальник згорне бізнес або зупиниться через страйк. Ця практика також допомагає підтримувати конкурентні відносини між постачальниками, знижуючи витрати.  Регулювальні органи - це елементи робочого середовища, які мають відповідний статус і право контролювати або впливати на політику та практичну д-сть о-ї. Є дві важливі категорії цих органів. Перша - регулювальні агенції; їх створює уряд для захисту громадськості від деякої практики бізнесу або захисту о-ій одна від одної. Ще одна важлива категорія регулювальних структур - це групи інтересів. Їх організовують самі учасники для впливу на о-ії.  Стратегічні союзники (стратегічні партнери) - дві або більше компаній, які працюють разом у спільних п-вах або пов 'язані іншими партнерськими стосунками. 

34.Характеристика етичного та соціального середовища о-ї.  Етика - це особисті переконання про те, правильні чи неправильні поведінка, дії або рішення. Одна з важливих складових етики мен-ра - трактування працівників о-ією. Ця ділянка охоплює приймання на роботу і звільнення, зарплатню та умови праці, право працівника на усамітнення і повагу. Багато етичних проблем також виникає з того, як працівники ставляться до своєї о-ї, особливо щодо конфліктів інтересів, секретності, чесності та конфіденційнесті.  Етика стосується окремих людей, їхніх рішень та поведінки. Від о-ій же залежить характер середовища, у якому виникають етичні проблеми. Соціальна відповідальність - це сукупність зобов 'язань, що їх о-ія повинна дотримуватися і за допомогою яких створювати соціальний контекст, у якому вона ф-ціонує. О-іям потрібно виробити правильний підхід до соціальної відповідальності так само, як вони розробляють будь-яку стратегію бізнесу. О-ії викор-ть формальні і неформальні характеристики мен-ту соціальної відповідальності.  До формальних характеристик мен-ту соціальної відповідальності належать законослухняність, етична відповідність та філантропічні внески. Законослухняність - це та міра, до якої о-ія дотримується місцевих законів держ-го та міжнародного законодавства. Завдання мен-ту законослухняності покладають на відповідних ф-ційних мен-рів. Етична відповідність - це міра, до якої члени організації дотримуються головних етичних (та правових) норм поведінки. Філантропічні внески - це виділення коштів на благодійні або інші соціальні програми.  Неформальні о-йні характеристики: лідерство, організаційна культура, ставлення в о-ї до інформаторів - це допомагає формувати та визначати сприйняття людьми позиції о-ії щодо соціальної відповідальності. Досвід лідерства та о-ійна культура повинні пройти тривалий шлях формування позиції соціальної відповідальності. Інформування - це виявлення і повідомлення керівництва про протизаконну або неетичну поведінку працівників о-ії. 

35.Характеристика міжнародного та культурного середовища о-ї.  Фірми можуть обрати різні види міжнародної економічної д-сті, шукаючи порівняльну перевагу в інших країнах, зокрема експорт, імпорт, ліцензування, стратегічне партнерство та прямі інвестиції.  Коли о-ії вирішують збільшити свій рівень інтернаціоналізації, вони можуть розробити декілька стратегій.  Експорт, або виробництво продукції на внутрішньому ринку фірми і продаж її в іншій країні, може охоплювати як товари, так і послуги. Імпорт забезпечує надходження товарів, послуг або капіталу у вітчизняну країну з-за кордону.  Ліцензування - це домовленість, згідно з якою фірма дає змогу іншій компанії використовувати її комерційний знак, торговельну марку, технологію, патент, авторське право або інші активи. Відповідно, ліцензіат платить ліцензійну плату (роялті) залежно від обсягу продажу.  У стратегічному партнерстві дві або більше фірм працюють разом заради спільної мети. Спільне підприємство - це особлива форма стратегічного партнерства, у якій партнери фактично с спільними власниками нового підприємства.  Прямі інвестиції є тоді, коли фірма, яка має базу в одній країні, будує або купує виробничі потужності в іншій країні. Тоді іноземне в-во стає філією фірми.  Мен-ри, які беруть участь у міжнародному бізнесі, повинні також бути обізнані з трьома головними сферами: регулюванням міжнародного бізнесу, існуванням економічних інтеграційних об'єднань та культурними особливостями різних країн.  Регулювання міжнародної торгівлі. У деяких випадках уряд країни може вирішити, що іноземна конкуренція завдає збитків внутрішній торгівлі. Для захисту вітчизняного бізнесу такі уряди запроваджують різні бар'єри, зокрема, мито.  Економічні інтеграційні об'єднання. У сучасних умовах підприємці докладають значних зусиль, щоб знизити рівень цих бар'єрів. Найчіткіше це виявляється у міжнародних економічних інтеграційних об'єднаннях - це група країн, які погоджуються суттєво знизити або обмежити торговельні бар'єри у взаємній торгівлі.  Ще одна проблема для мен-ра міжнародного бізнесу - культурне середовище і його вплив на бізнес. Культурні чинники не створюють проблем для мен-ів за умови, що культура обох країн подібна. Однак труднощі виникають, коли національна культура країни, з якої походить мен-ер, і культура країни, де провадять бізнес, різні  Культура організації - це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, ще обстоює ор-я, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним.  Культура організації, звичайно ж, формується протягом тривалого часу і започатковує її засновник фірми. З розширенням о-ії її культура модифікується, формується й обростає символами, бувальщиною, героями, лозунгами і звичаями. Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід.  Щоб мен-ри могли вирішувати питання культури вони повинні розуміти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру о-ії, мен-ри можуть ухвалювати відповідні рішення. Культуру також можна підтримувати за допомогою стимулювання і просування людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.  Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині о-ії. Щоб змінити культуру, мен-ри повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити.  40.Особливості тактичного планування

Тактичне планування  Тактичне планування - це орг-на послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану.  Розробка тактичних планів  Хоча тактичне планування залежить від багатьох чинників, головну його лінію можна окреслити:  1. менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, що випливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування . Випадкова ситуація потребує особливого тактичного плану, однак він також головно узгоджується зі стратегічним.  2. стратегічний план змальовує ціль у загальному, а тактичний стосується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення першості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети.  3. тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Менеджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. Їм доводиться сприймати інформації як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі.  Виконання тактичних планів  Успіх від реалізації тактичного плану буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання рес-ів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, мен-р повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для вик-ня своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв'язки, поєднання зусиль сприятимуть мін-ії конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної д-сті.