Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом

14.2. Анализ движения персонала

14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом

14.4. Анализ динамики и уровня производительности труда

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом

Системные изменения в области управления персоналом на основе применения японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению показателей его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте ^[136]

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала, и в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. Основная цель службы управления персоналом – обеспечение качества персонала, адекватного требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд СУП и менеджмента. Это обобщенные стратегические показатели эффективности СУП и персонала, аналогичные конечным целям организации (стратегическим и тактическим), такие, как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли на рынках и другие, такие, например, как приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт: численность персонала, число прогулов (уровень абсентеизма), количество жалоб, в том числе неудовлетворенных, количество забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.

Есть и локальные показатели.

При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации ЦКП по развитию персонала или любой из подпрограмм этой ЦКП, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала, например, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой» ^[137]:

или по такой формуле:

где К – первоначальные инвестиции;

К_р – величина кредита, используемого для инвестиций;

П + А – валовые накопления (прибыль и амортизация);

А_Кр – амортизация кредита;

i – процент на кредит.

Определим в табл. 14.2 структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников.

Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации» ^[138].

Таблица 14.2

Структура затрат и направления расчета эффекта

В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова ^[139] предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию, получаемую организацией за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и качества трудовой жизни:

1. Относительную экономию (условное высвобождение) численности работающих Э_ч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:

при

где Ч_нв – численность рабочих, увеличивших выполнение норм выработки в результате повышения квалификации;

Р_нв – прирост процента выполнения норм выработки рабочими;

Р_нв1, Р_нв2 – выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.

2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:

где t₁, t₂ – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час;

Ф_д – фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный);

В₂ – годовой объем производства после внедрения;

К_нб – коэффициент выполнения норм в базисном году.

3. Экономию (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:

где ч₁ и ч₂ – численность работающих до и после внедрения;

Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.

4. Экономию по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:

где  – среднегодовой ущерб от текучести кадров;

Р_т1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но «дорабатывают» 2 недели;

Р_т2 – ущерб от недополучения продукции от новичков;

Р_т3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

Р_т4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

Р_тп – другие расходы, связанные с текучестью;

К_т2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;

К_т1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

n – количество видов ущерба.

5. Экономию в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

где Н₁ и Н₂ – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней;

 – средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3–5 лет, состоит из слагаемых:

Рн₁ – выплата по временной нетрудоспособности,

Рн₂ – оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание,

Рн₃ – выплата пенсий при уходе за инвалидом,

Рн₄ – затраты на медицинское оборудование и медикаменты,

Рн₅ – затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы,

Рн_п – другие,

n – всего видов затрат.

В Гражданском кодексе есть глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия в связи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизни или здоровью гражданина при исполнении им договорных обязательств. Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который он мог бы иметь, не получи он увечье или травму, а также все расходы, понесенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсии и заработок потерпевшего. В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в ред. Федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.

В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» ^[140] приводится пример из опыта работы аэрокосмического и оборонного производства Ханиуэлл по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в т. ч. в отделе кадров (ОК). Перечень показателей, отражающих результаты деятельности службы управления персонала, можно представить следующим образом:

1. Количество выписанных уведомлений об изменении оплаты на одного работника отдела кадров: У_вып / Ч_ок.

2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу: Р_найм / Ч_найм.

3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на обслуживании одного работника ОК: Ч_пп / Ч_ок.

4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника ОК (важна динамика этого показателя, тенденции его изменения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фирмы с деятельностью функционального подразделения): О_{продажи} / Ч.

5. Доля брака при оформлении уведомлений: N_{ош. ув.} / N_ув.

6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников, отнесенное к количеству принятых.

7. Уровень затрат по смете ОК (издержки на содержание персонала ОК и, по-видимому, на программы развития персонала) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы.

8. Уровень исполнительской дисциплины работников ОК: среднее время просрочки по документам, отработанным с нарушением сроков.

9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника ОК, занятого этой деятельностью. Если же соотнести объем потерь рабочего времени по болезни работников с общим числом проработанных часов или плановым фондом рабочего времени, получается уровень потерь из-за заболеваний или уровень медицинской защищенности персонала.

10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм, соотнесенные с общим количеством отработанных персоналом фирмы часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.

11. Средний уровень почасовой оплаты труда: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, в том числе выплаты материального и нематериального характера, позволяет определить динамику развития отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.

12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе ОК и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности подразделений и фирмы в целом. Продуктивность инноваций может быть определена и как размер экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работников, отнесенный к числу предложений или работников.