10.5. Планирование карьеры и развития
А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы[121]. Процессы индивидуального планирования карьеры индивидом включают в себя:
• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;
• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;
• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;
• разработка планов саморазвития сотрудника;
• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки достижений и потенциала.
Организационные процессы со стороны организации включают:
• процесс стажировки и подготовки к занятию новой должности;
• процесс назначения;
• процесс адаптации;
• системы карьера / ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• реклама о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).
Совместные (работник – организация) процессы включают:
• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.
Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит, вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при том условии, если всё руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.
Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации приводится на рис. 10.3.
Рис. 10.3. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника
10.6 Планирование перемещений
Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, и человеку отнюдь не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, или условия, или стимулирование труда предпочтительнее. Кроме того, та или иная должность может представляться человеку показателем удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:
• потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;
• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;
• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;
• возможности предприятия не безграничны;
• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;
• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.
Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных факторов. Анализ этих факторов не представляется простым, особенно если пытаться прогнозировать динамику таких из них, как общественно-экономическая формация, государственное устройство, наличие и степень развития гражданского общества, престижность той или иной профессии, специальности, работы, особенности этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальные особенности работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.
В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, который основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную деятельность по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, квалификационных оценок рабочих мест и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда, и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку, что соответствует одному уровню. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведем в табл. 10.3 [122].
Таблица 10.3
Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов
В этом подходе интересен еще и широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, который открывает человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя – 6 ступеней. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, которое способствует развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.
Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании 3М:
«Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженер по продукту». Когда же объем реализации достигает $ 1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит $ 20 млн, образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в $ 75 млн, формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей» [123].
Напомним о таких описанных в предыдущих разделах этапах планирования карьеры, как включение работника в состав резерва на замещение вакантных должностей руководителей и все виды обучения, повышения квалификации и переквалификации.