- •Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда
- •5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала
- •5.1.1. Прогнозирование с нулевого уровня
- •5.1.2. Подход «вверх дном» (снизу вверх)
- •5.1.3. Использование математических моделей
- •5.1.4. Моделирование
- •5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах
- •5.3. Определение потребности в персонале
- •5.4. Понятия нормирования и организации труда, их значение
- •5.5. Японские методы организации труда и управления
- •5.6. Укрупненный алгоритм перехода к организации труда в группах, командах
- •5.7. Условия и безопасность труда
- •2. Организационно-технические:
- •Глава 6 Подбор, профориентация и адаптация персонала
- •6.1. Понятие подбора персонала
- •6.2. Подготовка наемного работника к трудоустройству
- •6.3. Привлечение кандидатов
- •6.3.1. Определение, действительно ли существует вакансия
- •6.3.2. Альтернативы найму работника в штат организации
- •6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале
- •6.3.4. Процесс привлечения
- •6.3.5. Внешние источники и методы привлечения персонала
- •6.3.6. Подход «ключевой специалист»
- •6.4. Отбор
- •6.4.1. Испытательный срок
- •6.4.2. Процесс отбора
- •6.4.3. Анализ и отбор по профессиональным резюме
- •6.4.4. Анкеты для наемных работников
- •6.4.5. Предварительное интервью
- •6.4.6. Рассмотрение кандидатур
- •6.4.7. Предварительный отбор и составление окончательного списка претендентов
- •6.4.8. Проверка профессиональных и личностных качеств претендентов
- •6.4.9. Характеристики правильно спроектированных отборочных тестов
- •6.4.10.Типы тестов при приеме на работу
- •6.4.11. Собеседование при приеме на работу
- •6.4.12. Типы интервью
- •6.4.13. Методы проведения интервью
- •6.4.14. Рекомендации по проведению и поведению в процессе интервью
- •6.4.15. Реалистическое предварительное рассмотрение работы
- •6.4.16. Потенциальные проблемы, возникающие при проведении интервью
- •6.4.17. Подготовка наемного работника к интервью по поводу трудоустройства
- •6.4.18. Центры оценки (ассесмент-центры)
- •6.4.19. Проверка персональных рекомендаций
- •6.4.20. Тесты на детекторе лжи
- •6.4.21. Отборочное решение
- •6.4.22. Уведомление кандидатов
- •6.5. Подбор через Интернет
- •6.5.1. Ограничения, существующие в отношении подбора через Интернет
- •6.5.2. Новая должность в сфере уп – кибер-агент по подбору
- •6.5.3. Корпоративный веб-сайт и домашняя страница
- •6.5.4. Системы управления резюме
- •6.6. Подбор работника в команду
- •6.7. Профориентация
- •6.8. Адаптация
- •Глава 7 Оценка и аттестация персонала
- •7.1. Оценка результатов труда
- •7.1.1. Точность оценки
- •7.1.2. Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур
- •7.1.3. Использование шкал для оценки трудового поведения
- •7.1.4. Метод bars
- •7.2. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов
- •7.3. Характеристики и показатели работы трудовых коллективов
- •Глава 8 Организационное обучение
- •8.1. Системы организационного обучения
- •8.2. Система кадрового резерва
- •8.3. Работа с молодыми специалистами
- •8.4 Методы организационного обучения
- •8.4.1. Ротация труда
- •8.4.2. Ученичество
- •8.4.3. Производственное обучение
- •8.4.4. Лекция
- •8.4.5. Конференция
- •8.4.6. Видеоизображение
- •8.4.7. Компьютеризированное обучение
- •8.4.8. Моделирование
- •8.4.9. Ролевая игра
- •8.4.10. Метод обучения «кейс-стади»
- •8.5. Знания, умения, навыки, необходимые в командной работе, и соответствующие техники [98]
- •Глава 9 Мотивация
- •9.1. Понятие и теории мотивации
- •9.2. Организация и содержание труда как фактор мотивации
- •9.2.1. Упрощение труда
- •9.2.2. Ротация труда
- •9.2.3. Расширение труда
- •9.2.4. Обогащение труда
- •9.2.5. Модель характеристик работ
- •Глава 10 Планирование карьеры
- •10.1. Что такое карьера?
- •10.2. Карьерные факторы современного мира
- •10.3. Современные представления о карьере
- •10.4. Склонности сотрудников организации
- •10.5. Планирование карьеры и развития
- •10.6 Планирование перемещений
- •Глава 11 Системы оплаты труда
- •11.1. Трудовое законодательство об оплате труда: выдержки из тк рф
- •11.2. Основные направления эффективного стимулирования работников
- •11.3 Типология систем оплаты труда
- •11.4. Понятие и сущность грейдинга
- •11.5 Тенденции развития систем оплаты труда
- •Глава 12 Конфликты и их урегулирование
- •12.1. Типология конфликтов
- •12.1.1. Суть конфликта
- •12.2. Управление межличностным конфликтом
- •12.2.1. Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров
- •Глава 13 Методы дисциплинарного воздействия. Увольнение
- •13.1. Дисциплина и дисциплинарные взыскания
- •13.2. Увольнение
- •13.2.1. Психологический аспект увольнения
- •13.2.2. Трудовой кодекс об увольнении
- •13.2.3. Аутплейсмент
- •13.2.4. Помощь на рабочем месте
- •13.2.5. Уход с должности
- •Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом
- •14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом
- •14.2. Анализ движения персонала
- •14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом
- •14.4. Анализ динамики и уровня производительности труда
8.3. Работа с молодыми специалистами
Важное значение для профессионально-квалификационного продвижения специалистов имеет первоначальный период их работы после окончания высшего или среднего специального учебного заведения. В этом отношении большую роль играют правильная организация и проведение стажировки молодых специалистов на предприятиях. Стажировка молодых специалистов предусматривает развитие и совершенствование их практических навыков и знаний, что создает предпосылки для должностного роста.
Формы и содержание стажировки определяются программой общей подготовки молодых специалистов, принятой на предприятии, и индивидуальным планом, который разрабатывается руководителем стажировки и утверждается руководителем подразделения.
Характер темы выполняемой работы и условия стажировки целесообразно согласовывать с отделом подготовки кадров и советом молодых специалистов, призванными оказывать содействие в адаптации молодых специалистов на предприятии.
Индивидуальный план отражается в трудовом паспорте молодого специалиста, который рекомендуется оформлять при зачислении молодого специалиста. Кроме того, в трудовой паспорт молодого специалиста включаются основные сведения о нем и руководителе стажировки.
По окончании стажировки специальная комиссия подводит итоги выполнения программы общей подготовки и индивидуального плана молодого специалиста, дает оценку результатов стажировки и принимает решение о дальнейшем использовании молодого специалиста: оставлении в должности или выдвижении на вышестоящую должность. Рекомендации и предложения комиссии заносятся в его паспорт.
В целом трудовой паспорт молодого специалиста должен быть документом, отражающим ход адаптации в условиях производства, динамику профессионально-квалификационного продвижения и творческого роста молодого специалиста в течение трех лет после окончания учебного заведения.
В целях пополнения резерва кадров молодыми специалистами рекомендуется создавать при предприятиях школы молодого руководителя (инкубаторы). Молодые специалисты, успешно окончившие школу молодого руководителя, получают соответствующее удостоверение и имеют все основания претендовать на выдвижение в резерв руководящих кадров.
Организация работы по профессионально-квалификационному продвижению кадров служащих создает необходимые условия для нормального хода производственных процессов, а также обеспечивает реализацию потребностей работников в квалификационном и должностном росте, повышает степень удовлетворенности трудом [92].
В корпорации IВМ кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры [93]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.
Существует такая американская легенда: перспективный молодой человек, выпускник престижного вуза США, стажировался на высокую управленческую должность, имел право принимать самостоятельные решения в довольно крупных масштабах и нечаянно нанес фирме ущерб примерно в $5 млн. Смущенный, он явился перед главой корпорации и промямлил, что его теперь, по-видимому, уволят, и он уже заготовил соответствующее заявление. Глава корпорации возмущенно вскричал: «Ни в коем случае! Мы не можем уволить человека, на обучение которого мы потратили 5 миллионов долларов!». Злые языки, правда, утверждают, что молодой человек состоял в родственных отношениях с главой корпорации.
1. Факторы рабочей среды, которые влияют на обучение, включают возможность применить недавно полученные навыки и ту степень, в которой супервизоры стажеров поддерживают использование полученных ими навыков.
2. Наиболее широко используемые методы обучения, повышения квалификации, переквалификации описаны далее [94].