
- •Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда
- •5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала
- •5.1.1. Прогнозирование с нулевого уровня
- •5.1.2. Подход «вверх дном» (снизу вверх)
- •5.1.3. Использование математических моделей
- •5.1.4. Моделирование
- •5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах
- •5.3. Определение потребности в персонале
- •5.4. Понятия нормирования и организации труда, их значение
- •5.5. Японские методы организации труда и управления
- •5.6. Укрупненный алгоритм перехода к организации труда в группах, командах
- •5.7. Условия и безопасность труда
- •2. Организационно-технические:
- •Глава 6 Подбор, профориентация и адаптация персонала
- •6.1. Понятие подбора персонала
- •6.2. Подготовка наемного работника к трудоустройству
- •6.3. Привлечение кандидатов
- •6.3.1. Определение, действительно ли существует вакансия
- •6.3.2. Альтернативы найму работника в штат организации
- •6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале
- •6.3.4. Процесс привлечения
- •6.3.5. Внешние источники и методы привлечения персонала
- •6.3.6. Подход «ключевой специалист»
- •6.4. Отбор
- •6.4.1. Испытательный срок
- •6.4.2. Процесс отбора
- •6.4.3. Анализ и отбор по профессиональным резюме
- •6.4.4. Анкеты для наемных работников
- •6.4.5. Предварительное интервью
- •6.4.6. Рассмотрение кандидатур
- •6.4.7. Предварительный отбор и составление окончательного списка претендентов
- •6.4.8. Проверка профессиональных и личностных качеств претендентов
- •6.4.9. Характеристики правильно спроектированных отборочных тестов
- •6.4.10.Типы тестов при приеме на работу
- •6.4.11. Собеседование при приеме на работу
- •6.4.12. Типы интервью
- •6.4.13. Методы проведения интервью
- •6.4.14. Рекомендации по проведению и поведению в процессе интервью
- •6.4.15. Реалистическое предварительное рассмотрение работы
- •6.4.16. Потенциальные проблемы, возникающие при проведении интервью
- •6.4.17. Подготовка наемного работника к интервью по поводу трудоустройства
- •6.4.18. Центры оценки (ассесмент-центры)
- •6.4.19. Проверка персональных рекомендаций
- •6.4.20. Тесты на детекторе лжи
- •6.4.21. Отборочное решение
- •6.4.22. Уведомление кандидатов
- •6.5. Подбор через Интернет
- •6.5.1. Ограничения, существующие в отношении подбора через Интернет
- •6.5.2. Новая должность в сфере уп – кибер-агент по подбору
- •6.5.3. Корпоративный веб-сайт и домашняя страница
- •6.5.4. Системы управления резюме
- •6.6. Подбор работника в команду
- •6.7. Профориентация
- •6.8. Адаптация
- •Глава 7 Оценка и аттестация персонала
- •7.1. Оценка результатов труда
- •7.1.1. Точность оценки
- •7.1.2. Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур
- •7.1.3. Использование шкал для оценки трудового поведения
- •7.1.4. Метод bars
- •7.2. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов
- •7.3. Характеристики и показатели работы трудовых коллективов
- •Глава 8 Организационное обучение
- •8.1. Системы организационного обучения
- •8.2. Система кадрового резерва
- •8.3. Работа с молодыми специалистами
- •8.4 Методы организационного обучения
- •8.4.1. Ротация труда
- •8.4.2. Ученичество
- •8.4.3. Производственное обучение
- •8.4.4. Лекция
- •8.4.5. Конференция
- •8.4.6. Видеоизображение
- •8.4.7. Компьютеризированное обучение
- •8.4.8. Моделирование
- •8.4.9. Ролевая игра
- •8.4.10. Метод обучения «кейс-стади»
- •8.5. Знания, умения, навыки, необходимые в командной работе, и соответствующие техники [98]
- •Глава 9 Мотивация
- •9.1. Понятие и теории мотивации
- •9.2. Организация и содержание труда как фактор мотивации
- •9.2.1. Упрощение труда
- •9.2.2. Ротация труда
- •9.2.3. Расширение труда
- •9.2.4. Обогащение труда
- •9.2.5. Модель характеристик работ
- •Глава 10 Планирование карьеры
- •10.1. Что такое карьера?
- •10.2. Карьерные факторы современного мира
- •10.3. Современные представления о карьере
- •10.4. Склонности сотрудников организации
- •10.5. Планирование карьеры и развития
- •10.6 Планирование перемещений
- •Глава 11 Системы оплаты труда
- •11.1. Трудовое законодательство об оплате труда: выдержки из тк рф
- •11.2. Основные направления эффективного стимулирования работников
- •11.3 Типология систем оплаты труда
- •11.4. Понятие и сущность грейдинга
- •11.5 Тенденции развития систем оплаты труда
- •Глава 12 Конфликты и их урегулирование
- •12.1. Типология конфликтов
- •12.1.1. Суть конфликта
- •12.2. Управление межличностным конфликтом
- •12.2.1. Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров
- •Глава 13 Методы дисциплинарного воздействия. Увольнение
- •13.1. Дисциплина и дисциплинарные взыскания
- •13.2. Увольнение
- •13.2.1. Психологический аспект увольнения
- •13.2.2. Трудовой кодекс об увольнении
- •13.2.3. Аутплейсмент
- •13.2.4. Помощь на рабочем месте
- •13.2.5. Уход с должности
- •Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом
- •14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом
- •14.2. Анализ движения персонала
- •14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом
- •14.4. Анализ динамики и уровня производительности труда
6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале
Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.
К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [57].
Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:
• внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);
• совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);
• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).
Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков. К преимуществам относятся:
• достаточно хорошее знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки. Однако не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду, в новую ситуацию, а ситуативные факторы могут в радикальной степени повлиять на его поведение (эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);
• появление шансов для служебного роста;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
• возможность роста молодых кадров данной организации;
• возможность осуществить «цепочку перемещений»: на вакансию, освободившуюся при перемещении работника, назначить его подчиненного;
• «прозрачность» кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• решение проблемы занятости собственных кадров;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:
• недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая окружающая среда представляется достаточно привычной и удобной;
• ограничение возможностей для выбора кадров;
• возможность напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов;
• появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
• нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.
К внешним источникам набора персонала относятся следующие:
1. Государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.
3. Участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.
4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоящей.
5. Поиск среди выпускников учебных заведений. Дает возможность получить персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.
6. Выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов.
7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно работающие сотрудники хорошо представляют себе нужды организации в области персонала.
8. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий.
Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом на вещи, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации элементами потенциала. Появляется также возможность «приобщиться» к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.
Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:
• невозможность в достаточной степени составить представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);
• более высокие затраты;
• усиление тенденции к текучести кадров;
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации новыми людьми;
• длительный период адаптации;
• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.
В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.
Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность коллектива [58]. На некоторых источниках и методах привлечения мы остановимся подробнее.