II. Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплекс­ного развития социальной сферы предприятия, которая может вклю­чать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной структуры производственно­го коллектива предприятия.

2.  Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья ра­ботающих.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных усло­вий работающих и их семей.

IV. Социальная защищенность работников предприятия.

20. Стратегия организационных изменений.

В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационнойспособности. Организацион­ные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи — выживание на рынке.

В общем случае организационные изменения могут идти следую­щими способами:

- путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запла­нированных мероприятий;

- путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к дру­гой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятель­ности. 

В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

- существенные (радикальные) организационные изменения;

- настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низационных изменений и вовлечениев данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

2. Обоснование и определение общей перспективы организацион­ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора'систе- мы мероприятийи формирования мотивационного механизма.

3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этомпроцессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих измененияхна предприятии, которое должно пре­дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо­делями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо­нала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организационных преобразований каждого члена трудово­го коллектива.

В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связы­вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража­ющим связи между элементами внешней и внутренней среды.

целесообразным взаимосвязанное ре­шение трех основных задач:

1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствую­щей корректировкой его стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3) осуществление структурной перестройки, направленной на повы­шение конкурентоспособностии жизнеспособности предприятия.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельностина предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структу­ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива­ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка