56. Система оперативного управління виробництвом «точно в термін»

Головна мета виробничої системи "точно в термін" - забезпечити гнучку перебудову виробництва при зміні попиту. Така система забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії виробництва.

"Традиційна" система оперативного планування передбачає "виштовхування" заздалегідь запланованої партії деталей або вузлів на наступні операції. Вона не може передбачити, в якій кількості потрібні там деталі в кожний конкретний час. Система "точно в термін" побудована на прямо протилежному підході. Ритм роботи, обсяг і номенклатуру що знаходяться у виробництві деталей і вузлів визначає не заготівельна ділянка (перша ланка всієї виробничого ланцюжка), а лише ділянка загальної збірки, тобто остання ланка виробничого ланцюга.

Якщо система "точно в термін" діє на всій фірмі, то стають непотрібними запаси матеріалів. Вони можуть бути повністю ліквідовані, що призведе також до ліквідації складських запасів і самих приміщень. З економічної точки зору запаси матеріалів грають роль носіїв витрат, "заморожених грошей". Витрати на утримання виробничих запасів зменшуються. Це призводить до зменшення обсягів витрат на виробництво. Оборотність капіталу зростає.

57. Етапи процесу контролю

Основний процес контролю, яку б область підприємства він не торкався, складається з наступних етапів.

1. Встановлення нормативів. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь вибрані точки в загальній програмі планування, в яких визначається ефективність діяльності, з тим щоб можна було повідомити менеджеру про хід справи і позбавити його від необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану.

Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них - піддаються перевірці цілі й завдання (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві результати, за які відповідають ті чи інші співробітники, є найкращими показниками виконання планів, вони є і кращі показники для контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт в людино-годинах, частота або кількість відмов та ін.)

2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом співставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, має в ідеалі проводиться з деяким забігом вперед так, щоб можна було передбачити можливі відхилення раніше, ніж вони дійсно відбудуться, і вжити відповідних заходів для їх попередження.

Якщо нормативи складені правильно і є можливість точно визначити, що ж роблять підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи - справа дуже проста. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Важливо пам'ятати, що чим менше операції або види діяльності пов'язані безпосередньо з операційною системою, з цехом, ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливо їх контролювати.

3. Коригування відхилень. Якщо нормативи відображають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно вжити коригуючі дії.

Коригують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коригувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнення цілей (це одне з застосувань принципів оперативного управління). Коригувати відхилення можна також в рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових ресурсів, кращого підбору та навчання кадрів і т. п.

Іноді вважається, що коригування відхилень не є ланкою процесу контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські функції. Безумовно, було б помилкою вважати, що контроль зводиться лише до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами і в разі відхилення від прийнятих норм ніяких заходів не приймається. Функції контролю пов'язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про системний характер діяльності менеджера і про те, що процес управління - інтегрована система.