1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании

- Первый шаг Надо, чтобы цели компании были достаточно четко сформулированы через определение миссии, через выработку видения и стратегии развития. И миссию, и видение, да и стратегию разрабатывали, практически, всем коллективом.

- Второй важный шаг, который, видимо, должен быть сделан тоже в обязательном порядке — это выработка миссий отдельных подразделений.

- Третий шаг — совместное обсуждение целей развития компании на ближайший год, а затем выработка целей каждого подразделения, исходя из общих целей организации, совместная работа по формированию бюджета компании. Когда бюджет известен всем в компании, то каждый может увидеть свою роль в решении бюджетных задач.

- Четвертый шаг — формулирование миссии бизнес-процессов. Здесь, как ни странно, оказалось проще всего, миссия бизнес-процессов заключается в достижении ожидаемого качества. Вообще же должна быть создана четкая система увязывания целей и обратной связи по ним.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса

Все сотрудники компании должны быть одной командой, идти к общей цели, а это без учета тех процессов, которые предшествуют или начинаются после данного процесса, либо идут параллельно ему, невозможно.

3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость

Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться. Надо создавать такие условия, чтобы всемерно подчеркивать уважение к человеку как к личности, а не только как к работнику

4. Он тренер и советчик, но не судья

В ажнейшее положение, определяющее изменение в подходах к подчиненным. Контекст помощи становится главным.

5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять мотивы своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует специальной помощи

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди

Любые проблемы — это всего лишь симптомы, причины скрыты в системе. Мудрость лидера заключается именно в понимании этого.

Системное мышление должно стать мировоззрением лидера

7. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от него идти на риск

Доверие, прежде всего, сотрудника к наставнику. Без доверия не возникает и изменение поведения человека. Если нет доверия, то люди выстраивают эшелоны обороны, они замыкаются в своем «отсеке», а если происходят какие-то изменения, то они носят косметический характер.

8. Не ждет совершенства

Одна из важнейших позиций. Означает, что первому лицу и каждому наставнику надо запастись недюжинным терпением. Надо понимать, что в силу разных причин люди движутся с разной скоростью, что они могут вообще двигаться в нужном направлении медленнее, чем ожидается

9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает

Казалось бы, банальная задача — научиться слушать и слышать. Но на самом деле все не так просто, ведь мы привыкли в первую очередь говорить сами, мы упиваемся собственными идеями, своими знаниями.

Бланк оценки лидерского потенциала

Наличие у сотрудника лидерского потенциала оценивают его непосредственный руководитель совместно с руководителем отдела кадров. Для оценки используются следующие инструменты:

-ситуационное интервью (на основе задания-кейса); Кейс-методика основана на построении определенных ситуаций, которые предлагается решить соискателю или описать модель своего поведения в данной ситуации. 

- управленческий эксперимент; Управленческий эксперимент - пробное внедрение управленческого нововведения с целью оценки возможных последствий и принятия решений о его целесообразности и эффективности.

-мини-тест для определения лидерских качеств

Параметры	Оптимальный диапазон параметра, %	Оценка, %
		(Ф.И.О.)	(Ф.И.О.)	…
		1	2	…
Инициативность	70–90
Требовательность	70–90
Энергичность	70–90
Выполнение обязательств	50–80
Стремление сделать карьеру	50–90
Целеустремленность	70–90
Любознательность	70–90
Оптимизм	70–90
Удовлетворенность собой	40–70
Нервно-психическая адаптивность	40–60
Стрессоустойчивость	40–60
Социальная смелость	40–70
Быстрота принятия решений	40–70
Общая работоспособность	70–90
Стремление к власти	80–100
Уверенность в себе	70–85
Объективность	55–70

Компания SHL мировой лидер в области разработок и применения инструментов

оценки управленческого потенциала.

По наблюдениям SHL, большую популярность имеет

- метод структурированного интервью (интервью по компетенциям).

- достаточно эффективной, является методика 360 градусов, метод всесторонней оценки сотрудника по заявленным критериям эффективности. При использовании этого метода сотрудник оценивает себя сам и получает оценку со стороны коллег, руководителей и подчиненных.

Все рассмотренные оценки носят экспертный характер

Эти исследования помогают оценить действия лидера и выявить потенциальных лидеров

Вопрос 3 Методы изучения качеств и стилей лидерства.

К настоящему времени сформировалось несколько подходов к изучению стилей лидерства. Основными из них являются подход к анализу личных черт характера, поведенческий подход (анализ на основе поведен­ческого подхода), ситуационный подход и адаптивный подход.

Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств

2. Поведенческий подход .(

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиций личных качеств

Большая часть исследований лидерства в период 1930-1940-х гг. была связана с выявлением индивидуальных черт, которые позволяли бы дифференцировать лидеров от не лидеров, или эффективных от неэффективных лидеров. Этот подход объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств по пяти основным позициям: интеллектуальные способности, доминантность (преобладание над другими), уверенность в себе, активность (энер­гичность), компетентность (знание своего дела).. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

Недостатки данного подхода: во-первых, так как невозможно учесть все важные лидерские качества, то и невозможно создать идеальный образ лидера; во-вторых, все еще не удалось выявить наличие тесной взаимосвязи между личностными качествами и лидерством.

Преимущества данного подхода: в настоящее время считается, что лидерские качества можно в себе развить. В этом случае, потенциальный лидер будет обладать информацией, какими из лидерских качеств он обладает в полной мере, а какие подлежат развитию.

В качестве примера такого анализа можно привести:

 Оценка личностного поведения лидера и выдвижение на позицию лидера может происходить на основе механизма ценностного обмена (Р.Л. Кричевский, Н.С. Жеребова, Е.М. Зайцева). В ходе исследования групповое лидерство рассматривется дифференцированно, с учетом двух основных его планов: делового и эмоционального. В этой связи интересно было сопоставить развитие структур делового и эмоционального лидерства как своеобразного индикатора развития двух основных сфер внутригрупповой активности: деловой (трудовой) и эмоциональной (общенческой). Инструмент исследования. В работе использовались разнообразные методические средства изучения группы. Основным из них являлся вопросник из 11 пунктов, предъявлявшийся членам группы. например,: 1. Кто из членов группы вносит наибольший вклад в организацию и успешное выполнение различных стоящих перед группой задач? 2. Кто из членов группы вносит наибольший вклад в сплочение группы? 3. С кем из членов группы тебе приятнее всего общаться? 4. Есть ли в группе человек, чьи черты характера или особенности поведения ты хотел бы в какой-то степени перенять?5. Кто из членов группы более других переживает различные неполадки в работе как свои собственные неприятности и др.

В процессе внутригруппового ценностного обмена происходит формирование лидерской структуры. Анализ причинно-следственной связи между основными компонентами обмена — ценностным вкладом и статусом — свидетельствует о первичности переменной ценностного вклада.

Схема 1. Механизм выдвижения в позицию лидера

 

Ценностный обмен межличностное процесс лидерства

взаимодействия

Ценностные характеристики индивидов (значимые свойства лидерства, направленность, умение, опыт и т.д.), актуализируемые ими в ходе групповой деятельности с пользой для других членов группы и группы в целом, как бы обмениваются на авторитет и признание (ключевые компоненты статуса лидерства) в группе, также являющиеся важными человеческими ценностями

Поведенческий подход(1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Подход с позиций личностных черт сменился попытками выделить формы поведения эффективного лидера. Важнейший вклад этого подхода в теорию управления явилось понятие стилей руководства - три стиля руководства Курта Левина, сделанное в 1939 г. В исследованиях этой школы, основной акцент был сделан не на то, кто является лидером, а на то, что лидеры делают. Левин исследовал три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (пассивный).

Авторитарный стиль основан на сосредоточении власти и ответственности в руках лидера. Демократический - на делегировании полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Пассивный основан на снятии лидером с себя ответственности и отречении от власти в пользу группы.

Исследования Левина показали, что демократический стиль не всегда является самым продуктивным, как это было принято считать раньше. В зависимости от условий работы и данной конкретной ситуации наиболее эффективным может стать каждый из стилей руководства.

Левин предложил классификацию стилей.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным

Методы исследования лидерского поведения, направленного на достижение целей и организацию внутригруппового взаимодействия

В конце 40-х годов XX в. ученые университетов Огайо и Мичиган выявили независимые факторы поведения лидера: структуризацию деятельности (initiating structure) и внимательность к людям (consideration).

Классификации стиля руководства по методу университета Огайо

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование. Исследования эффективности лидерства в промышленности, военных и образовательных учреждениях позволили разработать инструменты измерения лидерства и оценить факторы, которые могли бы определить групповую эффективность. На материале наблюдений за 2000 лидеров были выделены 150 форм поведения и составлена «Анкета по описанию поведения лидеров», которая предлагалась для заполнения сотрудникам различных компаний. Сотни людей откликнулись на предложение заполнить анкету. Анализ данных выявил серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. В результате этих исследований проявились два аспекта лидерского поведения: учет мнений подчиненных и структуризация деятельности. Учет мнений представляет собой склонность лидера поддерживать рабочие отношения, отличающиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных, и серьезно воспринимать их чувства. Структуризация деятельности выражается в стремлении лидера определять и структурировать свою роль и роли подчиненных в процессе достижения цели. Большинство исследований показывает, что учет мнений тесно связан с высоким удовлетворением служащих и значительно в меньшей степени это связано с качеством функционирования. В некоторых исследованиях было установлено, что структурирование деятельности связано с удовлетворением, получаемым от работы, и реже — с высокой производительностью, низким количеством прогулов и низкой текучестью.

Исследования в Университете Мичигана

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

В ходе ряда исследований среди сотрудников офисов, железной дороги и сферы услуг в Университете штата Мичиган пришли к заключению, что поведение лидера может быть описано двумя параметрами: он может придавать основное значение либо производству, либо служащим. Лидеры, сосредоточенные на производстве, прежде всего, заинтересованы в достижении высоких производственных показателей, используют для этого высокое давление и рассматривают подчиненных как инструменты для достижения желательного уровня производства. Лидеры, сосредоточенные на служащих, заинтересованы в чувствах подчиненных и создании атмосферы взаимного доверия и уважения.

Определение различия между ориентированным на задачи и ориентированным на человека поведением лидеров является полезным способом описания того, как действуют лидеры.

Однако наряду с теориями личностных качеств лидера данные теории лидерства также не учитывают ситуационные факторы, что является неразрешенной проблемой.

Выводы Мичиганского университета были положены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4» Р. Лайкерта. Он провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было выявлено, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выявлены две категории лидеров:лидеры, ориентированные на работников, лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названных им системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой сильно структурированный авторитарный стиль лидерства. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями.

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стиль руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе опросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже - к системе 1. Метод Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как углубляющий и детализирующий континуум «авторитарности — либеральности»

Двухфакторная модель- «Решетка лидерства» Блейка и Моутон

Роберт Блейк и Джейн Моутон (1985) разработали так называемую «решетку лидерства», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «внимание на производство» ( вертикаль) и «внимание на людей» (горизонталь)

В нимание на производство

9	9:1							9:9
8
7
6
5				5:5
4
3
2	1:1							1:9
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Внимание на людей

Рисунок . Решетка лидерства

В соответствии с тем, в какой степени лидер уделяет внимание этим направлениям, его лидерский стиль позиционируется в определенном квадрате «сетки»:

-  9;1: «управление по методу загородного клуба» (внимание к потребностям людей и созданию дружеской атмосферы);

-  1;9: «авторитарность» (побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений, внимание к работе);

-  1;1: «обедненное управление» (расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации);

-  9;9: «групповое управление» (работа делается преданными организации людьми, взаимозависимость и осознание общей судьбы ведет к взаимодоверию и взаимоуважению);

-  5;5: «манипулирование» (функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования, производство и мораль поддерживается на средних уровнях).

В данной «решетке» представлены пять базовых типов лидерского поведения, которые можно интерпретировать следующим образом:

9;1 — Демократ (коллективист, «свой парень»).

1;9 — Диктатор (авторитарный тип, директивный тип).

1;1 — Пессимист (либеральный тип, невмешивающийся).

9;9 — Организатор (деловой тип, компетентный).

5;5 — Манипулятор (соглашатель, интеллектуал).

Названные типы выступают основой для интерпретации всех квадратов «решетки» (например, 8;2 – коллективист, а 8;8 – деловой тип). За основу каждый раз берутся базовые типы, и учитывается семантика диагональных значений.

Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий координатам 9;9, является лучшим стилем лидерства. По их мнению, это наиболее эффективный стиль, обеспечивающий создание работоспособных команд. Менеджер с координатами 5;5 находится на полпути к совершенству, а менеджеры с координатами 9;1 и 1;9 представляют собой крайности.

Используя «решетку лидерства», менеджер может определить не только свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которых придерживаются его коллеги, партнеры, конкуренты. На основе управленческой решетки Блейка и Моутон выделяют 5 стилей управления.

. Стиль малого управления. Он характеризуется приложением минимальных усилий во всех направлениях при попытке сохранения занимаемой позиции. . Стиль управления работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания. . Управление посередине - адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием в коллективе на удовлетворительном уровне.

. Управление людьми характеризуется внимательным отношением к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

. Управление участием. Здесь эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия, взаимозависимость в работе построена на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении. Данный стиль управления является самым эффективным. Данная модель используется для выработки лучшего лидерского поведения путем обучения.

Тест « NEO - PI - R » - одна из наиболее популярных в настоящее время методик ( Costa , 1996). Она содержит 240 вопросов и требует 30-40 минут для заполнения. Основана на концепции « Big Five » ( Digman , 1990).

Nigel Nicholson (1998) измерил личностные черты 43 лидеров, 57 менеджеров и 500 обычных испытуемых (см. табл. 3).

Таблица 3 Значимые различия между лидерами, менеджерами и обычными людьми

Лидеры в отличие от обычных людей, но не от менеджеров	Лидеры в отличие от менеджеров, но не от обычных людей			Лидеры в отличие от всех
Шкалы «Big Five»
Меньше нейротизм				Выше сознательность
Больше экстраверсия
Меньше соглашательство
Выше активность	Ниже общительность			Ниже депрессия
Ниже эстетизм		Выше порядок	Ниже самосознание
Ниже прямодушие		Выше самодисциплина	Ниже уязвимость
Ниже альтруизм			Выше уверенность
Выше мотивация достижений			Ниже действия
			Ниже уступчивость
			Выше обязательность

Мы видим, сознательность одна из ведущих черт лидеров, поскольку она значимо (по t -тесту) выше у лидеров, чем у менеджеров и обычных испытуемых. Лидеров и менеджеров объединяет меньший нейротизм, соглашательство (конформизм), значительная экстраверсия, связаная с коммуникабельностью и компетентностью в общении. Но в то же время настоящие лидеры менее компанейские люди, они сознают свою самоценность и дорожат независимостью. Кроме того, они более дисциплинированы, и это позволяет им возглавить собственное дело, требующее уплотнять время до предела и не тратить его зря.

Трехфакторная модель лидерства

В последние годы для оценки свойств лидеров приобрели популярность две тестовые методики: многофакторный опросник лидерства (МОЛ/MLQ), который был предложен Bass и Avolio (1990), и опросник управленческой практики ОУП (Managerial Practices Survey (MRS), работанный Yukl (1990).

МОЛ может быть использован для определения потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии. ОУП рекомендовано использовать в целях создания обратной связи для менеджеров среднего уровня.

В современных условиях как никогда велика важность введения инноваций и скорейшего изменения организации: открытия новых производств под новые запросы потребителей и создание новой продукции. В таких условиях успеха добиться может та организация, организационная культура которой инициирует инновационное поведение сотрудников. Возможность формирования такой организационной культуры во многом обеспечивается её лидерами-менеджерами.

В связи с этим важнейшая задача владеть инструментом, определяющим такие принципы управления в организации, которые максимально будут способствовать формированию внутренней организационной культуры компании, толерантной к инновациям. Одним из таких является «Многофакторный опросник лидерства» американского психолога Б. Баса.

Методика «Многофакторный опросник лидерства» используется для оценки стиля лидерства и его общей эффективности. В нём испытуемый субъективно оценивает себя по сорока пяти описательным высказываниям. Опросник диагностирует два варианта стиля лидерства, значимых для введения инноваций (трансформационное лидерство и транзакционное лидерство) и общий уровень эффективности лидерства.

Трансформационное лидерство основано на нахождении и продвижении новых идей и направлено на удовлетворение возникающих у последователей потребностей самоактуализации и одновременно на расширение интересов подчиненных за пределы самореализации, побуждение к достижению коллективных целей. В опроснике четыре шкалы, составляющие трансформационное лидерство. 1. Влияние, порождающее идеи. Лидеры, обладающие такой способностью, дают подчиненным понимание цели, устанавливают новые высокие стандарты. 2. Вдохновляющая мотивация. Лидер, обладающим таким качеством обеспечивает воодушевление, высокие ожидания, возбуждают в сотрудниках гордость. 3. Интеллектуальная стимуляция. Лидеры, которые обладают этой способностью, помогают последователям становиться более креативными и склонным к инновациям. 4. Индивидуальный подход. Такие лидер воспринимают каждого служащего индивидуально, дают задание, рассчитанное на личностный рост, учитывая потребности и возможности каждого.

Транзакционное лидерство основано на взаимодействии, и для такого лидера характерно поощрять усилия, контролировать качество и выполнение правил, давать обещания и предоставлять ресурсы в обмен на поддержку. В опроснике четыре параметра, составляющие транзакционное лидерство.

1. Пропорциональное поощрение. Лидер поощряет усилия, хорошую работу и достижения. 2. Активное управление методом исключения от стандартов. Выполняют функции контролера качества и обеспечивают выполнение правил. 3. Пассивное управление методом исключения от стандартов. Руководитель отслеживает некачественную работу. 4. Лидерство-невмешательство. Руководитель старается не брать на себя ответственность, не принимать решений, не совершать действий.

Методика MPS.построена на анализе 14 категорий менеджерского поведения включает.

Совместное исследование обеих методик и основанное на факторном анализе полученных результатов, показало, во-первых, значительное сходство обеих ме­тодик и, во-вторых, некоторое новое пространство из трех факторов (координат), в котором может быть оценено лидерство:

а) первая координата - «нетривиальность» - касается нетрадиционных подходов, которые лидер использует при решении проблем, принятии решений, совершенствовании функционирования собственной организации;

б) вторая координата -  «забота» - касается индивидуального подхода к каждому последователю, к выявлению его сильных сторон и его продвижению вверх по служебной лестнице;

в) третья координата «видение» ― касается видения будущего, точности прогноза, ориентации лидера на цели, проявляемой им в поведении.

Ситуационный подход

Метод определения лидерского стиля Ф. Фидлера

 Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружествен	1 2 3 4 5 6 7 8	Дружествен
Приятный	8 7 6 5 4 3 2 1	Неприятный
Все отвергающий	1 2 3 4 5 6 7 8	Все понимающий
Напряженный	1 2 3 4 5 6 7 8	Расслабленный

      После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность – на отношения и мотивированность на работу.

Однако лишь немногие из исследователей смогли не только, но и представить целостные теории и прикладные методы,

РМ-теория лидерства, разработанная японским психологом Д.Мисуми, дает методы, позволяющие выявить важные ситуационные переменные лидерства,измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных ситуациях . Ещё в середине 40-х, начинает разрабатывать собственную теорию лидерства. Мисуми также приходит к выводы о необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы.

В качестве таких измерений поведения руководителя, по мнению Мисуми, выступают лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организации и ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: P(erfomance) — деятельность и M(aintenance) — поддержка, и дали название подходу.

Нетрудно заметить, что суть этих факторов во многом совпадает с уже рассмотренными нами двухфакторными поведенческими моделями. Открытие Д.Мисуми состоит в том, что он продемонстрировал различие между самим поведением лидера и той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как группо-динамического процесса, выражаемого прежде всего членами группы, возглавляемой лидером.

Для того, чтобы руководитель мог овладеть навыком успешного лидерства, он должен обладать объективной обратной связью о своем влиянии на подчиненных, иметь возможность определить свой действительный стиль лидерства, а также спланировать его направленное изменение. С этой целью в рамках своей теории Д.Мисуми разработал специальный опросник для определения РМ-факторов в поведении руководителя.

Для разработки РМ-опросника автор использовал факторный анализ. Поражают размеры выборки, по-видимому, не имеющие даже аналога среди всех других исследований лидерства: только в сфере банковского бизнеса было обследовано 2489 рабочих групп в 16 японских банках! Еще шире метод использовался в промышленности, на транспорте и в государственных учреждениях Японии. Факторный анализ этого огромного массива эмпирических данных подтвердил адекватность опросника теоретической модели: двумя ведущими факторами неизменно выступали факторы P(erfomance) и M(aintenance

Многочисленными исследованиями в течение 50 лет было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства (обе буквы — заглавные, большие), т.е. когда и Р- и М- функции реализованы максимально, является наиболее эффективным. И наоборот, рм-стиль лидерства (обе буквы прописные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются, оказывается минимально эффективным для организации.

Опросник состоит из 60 вопросов. Первые 40, объединенные в 8 групп (субфакторов), посвящены обсуждению различных аспектов организационной деятельности. Последние 20 вопросов непосредственно связаны с основными стилями, стратегиями управления: вопросы с 41 по 50 посвящены Р-стилю, а с 51 по 60 — М-стилю. С помощью РМ-опросника руководитель может получить объективную информацию о своем влиянии на людей, может определить свой текущий стиль лидерства, проследить тенденции его изменения в направлении эффективного РМ-стиля, может контролировать динамику своего взаимодействия с группой, выбирая средства для оптимизации этого взаимодействия.