- •1. Основные задачи стратегического менеджмента. Непрерывность и цикличность процесса стратегического управления.
- •2. Стратегия организации. Основные подходы к понятию стратегии.
- •1. Нестратегический подход.
- •2. Стратегический подход
- •2 Аналитических блока:
- •3. Задачи и ответственность менеджеров разных уровней в процессе стратегического управления. Основные функции и задачи плановиков.
- •4. Формулирование стратегического видения и миссии организации.
- •5. Стратегическая пирамида. Процесс гармонизации стратегии разных уровней.
- •6.Цели организации как управленческий инструмент. Процесс установления и согласования целей. Smart характеристики целей.
- •7. Преимущества и недостатки методов анализа тенденций для прогноза факторов развития внешней среды организаций
- •8. Применение методов экспертных оценок при разработке стратегии.
- •2 Основных этапа в процедуре проведения г.Э.М:
- •1. Текущие значения общих экономических характеристик отрасли:
- •4. Построение карт стратегических групп
- •5. Прогноз стратегических шагов основных конкурентов.
- •10. Влияние эффектов экономии на масштабах и эффекта кривой производственного опыта на принятие стратегических решений.
- •11. Характер отраслевой конкуренции. Модель пяти сил конкуренции.
- •12. Стратегическая группа. Метод нанесения на карту стратегических групп.
- •4. Построение карт стратегических групп
- •13. Мониторинг стратегического поведения ближайших конкурентов.
- •14. Стратегический анализ кфу. Матрица оценивания кфу.
- •15. Задачи и методы проведения внутреннего стратегического аудита организации. Процессный подход.
- •16. Анализ системы цепочек ценности при разработке бизнес-стратегии.
- •17. Роль бэнчмаркинга при разработке стратегии организации.
- •1. Внутренний бенчмаркинг
- •2. Внешний бенчмаркинг
- •18. Структурный анализ бизнес-процессов как задача стратегического менеджмента. Совершенствование деловых процессов на основе системы менеджмента качества.
- •19. Swot-анализ как инструмент управленческого дизайна.
- •4Х клеточная матрица…..
- •9Ти клеточная матрица:
- •20. Реализация стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей. Перспективы базовой модели ссп.
- •21. Ссп: зависимость набора показателей от типа конкурентной стратегии. Каскадирование ссп.
- •1. Стратегия «Лидерство продукта» (дифференциации)
- •2. Стратегия «Лидерство по издержкам» (низких издержек)
- •3. Стратегия «Близость к потребителю»(сфокусированные стр)
- •22. Преимущества и недостатки стратегий вертикальной интеграции
- •23. Классификация стратегий по типу конкурентного преимущества. Модель Портера.
- •24. Преимущества и недостатки стратегий дифференциации. Эффективность стратегий дифференциации и сигналы ценности.
- •26. Классификация стратегий по фазам жизни конкурентного преимущества. Наступательные стратегические инициативы и особенности их применения.
- •28.Стратегии родственной и неродственной диверсификации. Виды стратегических соответствий.
- •29. Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей как способ реализации стратегий диверсификации.
- •30. Слияния и присоединения и их стратегическая эффективность.
- •31. Стратегический анализ делового портфеля диверсифицированной компании. Сравнительный анализ эффективности использования матрицы bcg и матрицы McKensey.
- •32. Управление корпоративной культурой и коммуникационной системой как задача стратегического менеджмента.
- •Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
- •33. Цели, принципы и функции и основные блоки системы государственного стратегического планирования.
- •34. Структура системы государственного стратегического планирования: ключевые полномочия участников и основные документы стратегического планирования на федеральном и региональных уровнях.
- •35. Сценарное прогнозирование социально-экономического развития
- •36. Методы скользящего планирования как способ повышения адаптивности системы гсп
- •37. Основные документы стратегического планирования: доктрина, концепция, стратегия
- •38. Региональное стратегическое планирование: межстрановые сопоставления
- •39. Пцп как методологическая основа гсп
- •40. Целевая программа как инструмент реализации государственной стратегии: понятие, объект управления, типовая структура, требования к разделам.
- •1. Характеристика проблемы, на решение которой направлена цп
- •2. Основные цели и задачи цп с указанием сроков и этапов ее реализации, целевых индикаторов и показателей.
- •42. Целевые ориентиры и этапы реализации кдр «Россия 2020»
13. Мониторинг стратегического поведения ближайших конкурентов.
Анализ конкурентов включает:
изучение действий и поведения ближайших конкурентов;
распознавание стратегий конкурентов;
определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли;
прогнозирование следующих шагов конкурентов.
После построения карты стратегических групп тщательному анализу подвергается только стратегическая группа, в к-ую попала наша компания. Задача сводится к прогнозу действий наших ближайших конкурентов. Этот этап является самым дорогостоящим, менее всего формализуемым. Для этого проводится информационная разведка. Нелегальные формы проведения информационной разведки называются промышленным шпионажем. Больше всего внимание к этому виду деятельности уделяется германскими и японскими компаниями. Методы разведки: - анализ официально публикуемых отчётов, балансов и т.д.; - постоянный мониторинг и сбор информации о покупаемых конкурентом патентах и лицензиях; - мониторинг выступлений всех руководителей компании в СМИ (необходимо учитывать возможность дезинформации); - приглашение на работу сотрудников компании-конкурента. Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы. Необходимо определить: масштаб конкуренции (глобальная, межнациональная, национальная, региональная, местная); стратегические цели (быть доминирующим лидером, вытеснить лидера, быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка), переместиться в десятку лидеров, переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх, одержать победу в борьбе над определенным конкурентом, удержать позиции, просто выжить); целевая доля рынка (агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов), экспансия за счет приобретения других фирм, удержание существующей доли рынка, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли); тип стратегии (разбить замыслы, разбить союзы, разбить армию, осаждать крепости, отсутствие инициатив); оценка основного стратегического ресурса менеджмента (ориентирован на инновации, имеет опыт завоевания в 1,2 отрасли, давно удерживают лидерство в 1 растущей отрасли, опыт удерживания позиций в стареющей отрасли, привыкание к поражениям). Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания станет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения.