- •1. Основные задачи стратегического менеджмента. Непрерывность и цикличность процесса стратегического управления.
- •2. Стратегия организации. Основные подходы к понятию стратегии.
- •1. Нестратегический подход.
- •2. Стратегический подход
- •2 Аналитических блока:
- •3. Задачи и ответственность менеджеров разных уровней в процессе стратегического управления. Основные функции и задачи плановиков.
- •4. Формулирование стратегического видения и миссии организации.
- •5. Стратегическая пирамида. Процесс гармонизации стратегии разных уровней.
- •6.Цели организации как управленческий инструмент. Процесс установления и согласования целей. Smart характеристики целей.
- •7. Преимущества и недостатки методов анализа тенденций для прогноза факторов развития внешней среды организаций
- •8. Применение методов экспертных оценок при разработке стратегии.
- •2 Основных этапа в процедуре проведения г.Э.М:
- •1. Текущие значения общих экономических характеристик отрасли:
- •4. Построение карт стратегических групп
- •5. Прогноз стратегических шагов основных конкурентов.
- •10. Влияние эффектов экономии на масштабах и эффекта кривой производственного опыта на принятие стратегических решений.
- •11. Характер отраслевой конкуренции. Модель пяти сил конкуренции.
- •12. Стратегическая группа. Метод нанесения на карту стратегических групп.
- •4. Построение карт стратегических групп
- •13. Мониторинг стратегического поведения ближайших конкурентов.
- •14. Стратегический анализ кфу. Матрица оценивания кфу.
- •15. Задачи и методы проведения внутреннего стратегического аудита организации. Процессный подход.
- •16. Анализ системы цепочек ценности при разработке бизнес-стратегии.
- •17. Роль бэнчмаркинга при разработке стратегии организации.
- •1. Внутренний бенчмаркинг
- •2. Внешний бенчмаркинг
- •18. Структурный анализ бизнес-процессов как задача стратегического менеджмента. Совершенствование деловых процессов на основе системы менеджмента качества.
- •19. Swot-анализ как инструмент управленческого дизайна.
- •4Х клеточная матрица…..
- •9Ти клеточная матрица:
- •20. Реализация стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей. Перспективы базовой модели ссп.
- •21. Ссп: зависимость набора показателей от типа конкурентной стратегии. Каскадирование ссп.
- •1. Стратегия «Лидерство продукта» (дифференциации)
- •2. Стратегия «Лидерство по издержкам» (низких издержек)
- •3. Стратегия «Близость к потребителю»(сфокусированные стр)
- •22. Преимущества и недостатки стратегий вертикальной интеграции
- •23. Классификация стратегий по типу конкурентного преимущества. Модель Портера.
- •24. Преимущества и недостатки стратегий дифференциации. Эффективность стратегий дифференциации и сигналы ценности.
- •26. Классификация стратегий по фазам жизни конкурентного преимущества. Наступательные стратегические инициативы и особенности их применения.
- •28.Стратегии родственной и неродственной диверсификации. Виды стратегических соответствий.
- •29. Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей как способ реализации стратегий диверсификации.
- •30. Слияния и присоединения и их стратегическая эффективность.
- •31. Стратегический анализ делового портфеля диверсифицированной компании. Сравнительный анализ эффективности использования матрицы bcg и матрицы McKensey.
- •32. Управление корпоративной культурой и коммуникационной системой как задача стратегического менеджмента.
- •Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
- •33. Цели, принципы и функции и основные блоки системы государственного стратегического планирования.
- •34. Структура системы государственного стратегического планирования: ключевые полномочия участников и основные документы стратегического планирования на федеральном и региональных уровнях.
- •35. Сценарное прогнозирование социально-экономического развития
- •36. Методы скользящего планирования как способ повышения адаптивности системы гсп
- •37. Основные документы стратегического планирования: доктрина, концепция, стратегия
- •38. Региональное стратегическое планирование: межстрановые сопоставления
- •39. Пцп как методологическая основа гсп
- •40. Целевая программа как инструмент реализации государственной стратегии: понятие, объект управления, типовая структура, требования к разделам.
- •1. Характеристика проблемы, на решение которой направлена цп
- •2. Основные цели и задачи цп с указанием сроков и этапов ее реализации, целевых индикаторов и показателей.
- •42. Целевые ориентиры и этапы реализации кдр «Россия 2020»
11. Характер отраслевой конкуренции. Модель пяти сил конкуренции.
См вопрос 9.!!!
В процессе анализа модель дает ответ на три вопроса:
1. Что может оказывать на нас конкурентное давление, если мы уже находимся на определенном рынке?
2. Как исследовать каждую силу?
3. Как получить интегральную оценку конкурентной среды (чисто технически)?
В специфике поставщиков и потребителей нас интересует только один вопрос: "Могут ли они оказывать на нас влияние после завершения сделки?" Т.е. надо определить силу конкурентного давления со стороны этих двух групп.
а) Оценить скорость роста спроса -- если он растёт быстро, то это ослабляет напряжённость конкуренции;
б) Барьер входа и выхода. Если велики барьеры выхода, то на этом рынке придётся оставаться всем. Если же велики барьеры входа, то опасность со стороны новичков снижается;
Барьеры вхождения определяются:
- Государственным регулированием. Основной инструмент -- это лицензирование деятельности данной отрасли. Законодательство -- это косвенный инструмент.
в) Если концентрация на рынке достаточно высока (т.е. существует монополия), конкуренция снижается.
Поставщики и покупатели:
- Насколько стандартизировано закупаемое нами сырьё?
- Насколько важным является закупаемый нами ресурс для поставщика?
Т.е. уровень конкуренции на соответствующих рынках поставщика сырья и потребителя услуг.
Третья составляющая модели -- это механизм суммирования этих сил.
12. Стратегическая группа. Метод нанесения на карту стратегических групп.
Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Задача – оценить и сопоставить конкурентные позиции отдельных организаций в отрасли. Т.е. мы сортируем компании по схожести стратегий. Этот анализ имеет смысл только в том случае, когда компаний-акторов очень много, т.к. если все компании на виду, то стратегическая составляющая очевидна.
4. Построение карт стратегических групп
1. определить критерии, т.е. характеристики, значения которых будут наноситься на оси карты и определять положение каждой организации
2. для каждой из выбранных пары осей – стр. карта путем позиционирования каждой организации в соответствии со значениями ее характеристик.
*** следует выбирать такие параметры страт. Поведения организаций, для которых наблюдается наиб. разброс значений в рамках данной отрасли ; критерии не должны коррелировать между собой.
Подробнее:
1. Определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный охват, широта ассортимента и т.д.). Наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов и должны быть важны с точки зрения стратегического управления конкретным бизнесом.
2. Нанесение фирм отрасли на график.
3. Объединение фирм, которые попадают на одно и то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы, радиус которых пропорционален доле этой группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли. Чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба.