- •1. Основные задачи стратегического менеджмента. Непрерывность и цикличность процесса стратегического управления.
- •2. Стратегия организации. Основные подходы к понятию стратегии.
- •1. Нестратегический подход.
- •2. Стратегический подход
- •2 Аналитических блока:
- •3. Задачи и ответственность менеджеров разных уровней в процессе стратегического управления. Основные функции и задачи плановиков.
- •4. Формулирование стратегического видения и миссии организации.
- •5. Стратегическая пирамида. Процесс гармонизации стратегии разных уровней.
- •6.Цели организации как управленческий инструмент. Процесс установления и согласования целей. Smart характеристики целей.
- •7. Преимущества и недостатки методов анализа тенденций для прогноза факторов развития внешней среды организаций
- •8. Применение методов экспертных оценок при разработке стратегии.
- •2 Основных этапа в процедуре проведения г.Э.М:
- •1. Текущие значения общих экономических характеристик отрасли:
- •4. Построение карт стратегических групп
- •5. Прогноз стратегических шагов основных конкурентов.
- •10. Влияние эффектов экономии на масштабах и эффекта кривой производственного опыта на принятие стратегических решений.
- •11. Характер отраслевой конкуренции. Модель пяти сил конкуренции.
- •12. Стратегическая группа. Метод нанесения на карту стратегических групп.
- •4. Построение карт стратегических групп
- •13. Мониторинг стратегического поведения ближайших конкурентов.
- •14. Стратегический анализ кфу. Матрица оценивания кфу.
- •15. Задачи и методы проведения внутреннего стратегического аудита организации. Процессный подход.
- •16. Анализ системы цепочек ценности при разработке бизнес-стратегии.
- •17. Роль бэнчмаркинга при разработке стратегии организации.
- •1. Внутренний бенчмаркинг
- •2. Внешний бенчмаркинг
- •18. Структурный анализ бизнес-процессов как задача стратегического менеджмента. Совершенствование деловых процессов на основе системы менеджмента качества.
- •19. Swot-анализ как инструмент управленческого дизайна.
- •4Х клеточная матрица…..
- •9Ти клеточная матрица:
- •20. Реализация стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей. Перспективы базовой модели ссп.
- •21. Ссп: зависимость набора показателей от типа конкурентной стратегии. Каскадирование ссп.
- •1. Стратегия «Лидерство продукта» (дифференциации)
- •2. Стратегия «Лидерство по издержкам» (низких издержек)
- •3. Стратегия «Близость к потребителю»(сфокусированные стр)
- •22. Преимущества и недостатки стратегий вертикальной интеграции
- •23. Классификация стратегий по типу конкурентного преимущества. Модель Портера.
- •24. Преимущества и недостатки стратегий дифференциации. Эффективность стратегий дифференциации и сигналы ценности.
- •26. Классификация стратегий по фазам жизни конкурентного преимущества. Наступательные стратегические инициативы и особенности их применения.
- •28.Стратегии родственной и неродственной диверсификации. Виды стратегических соответствий.
- •29. Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей как способ реализации стратегий диверсификации.
- •30. Слияния и присоединения и их стратегическая эффективность.
- •31. Стратегический анализ делового портфеля диверсифицированной компании. Сравнительный анализ эффективности использования матрицы bcg и матрицы McKensey.
- •32. Управление корпоративной культурой и коммуникационной системой как задача стратегического менеджмента.
- •Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
- •33. Цели, принципы и функции и основные блоки системы государственного стратегического планирования.
- •34. Структура системы государственного стратегического планирования: ключевые полномочия участников и основные документы стратегического планирования на федеральном и региональных уровнях.
- •35. Сценарное прогнозирование социально-экономического развития
- •36. Методы скользящего планирования как способ повышения адаптивности системы гсп
- •37. Основные документы стратегического планирования: доктрина, концепция, стратегия
- •38. Региональное стратегическое планирование: межстрановые сопоставления
- •39. Пцп как методологическая основа гсп
- •40. Целевая программа как инструмент реализации государственной стратегии: понятие, объект управления, типовая структура, требования к разделам.
- •1. Характеристика проблемы, на решение которой направлена цп
- •2. Основные цели и задачи цп с указанием сроков и этапов ее реализации, целевых индикаторов и показателей.
- •42. Целевые ориентиры и этапы реализации кдр «Россия 2020»
21. Ссп: зависимость набора показателей от типа конкурентной стратегии. Каскадирование ссп.
Сколько д. б. показателей в ССП?
Нортон и Каплан – 20-25 показателей:
Финансы – 5
Клиенты – 5
Внутренние процессы – 8-10
Обучение и рост – 5
Артур Шнейдерман – «не больше 10 показателей».
Типичные показатели по перспективе «Финансы»:
-рыночная стоимость бизнеса
-экономич. добавленная стоимость
-рентабельность капитала
-прибыль
По перспективе «Клиенты»:
-доля на рынке
-количество клиентов
-степень удовлетв. покупателей
-индекс лояльности клиентов
-средний срок работы с одним клиентом
-доля потерянных клиентов
-оценка клиентами компании
По перспективе «Внутренние процессы»:
-процент своевременно выполненных заказов
-время выполнения заказов
-время внедрения новых решений
-время обслуживания в расчете на 1ого клиента
-уровень ошибок при выполнении заказов
-оценка результатов работы коллегами
-оборачиваемость заказов
Перспектива «Обучение и рост»:
-степень удовл сотрудников
-оценка компетентности персонала
-текучесть кадров
-количество новых продуктов
-количество предложенных улучшений
КОНКРЕТНЫЙ НАБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЗАВИСИТ ОТ СТРАТЕГИИ!
1. Стратегия «Лидерство продукта» (дифференциации)
КФУ – инновации
- клиентский аспект (принцип – 1ыми выводим товары на рынок)
-в процессном (быстрое начало пр-ва продукции; сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массовых продаж – основная задача)
-в аспекте обучения и роста – глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных компаниях.
2. Стратегия «Лидерство по издержкам» (низких издержек)
КФУ – оптимизация бизнес-процессов
-клиентский аспект – высокая доля рынка
-в процессном – скорость обслуживания клиентов, сокращ стоимости процессов
-обучение и рост – освоение передового опыта
3. Стратегия «Близость к потребителю»(сфокусированные стр)
КФУ – знание особенностей клиентов
-клиентская – «привлечение правильных клиентов»
-в процессном – продажа правильных товаров в правильное время; кастомизация, индивидуальный подход.
-обучение и рост – развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента.
Каскадирование ССП по уровням управления позволяет каждому понять каков его вклад в компанию. Здесь же идет почему-то про SMART Каплан считает, что ССП позволяет осуществлять Performance management или управление эффективностью деятельности. Performance management - это использование инф-ции об эффективности и достижении целей, которые орг-ция пытается достичь для: лучшего доведения этих целей до сведения сотрудников; проверки выполнения этих целей; объединения усилий всех частей организации. Performance management - это переход от измерения эффективности к активному управлению эффективностью.