19. Swot-анализ как инструмент управленческого дизайна.

Смысл СВОТ анализа – в сопоставлении, «сведении» результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита организации, который позволяет спроектировать стратегические инициативы.

4Х клеточная матрица…..

9Ти клеточная матрица:

	O – возможности во внешней среде бизнес-единицы	T – угрозы во внешней среде
S – сильные стороны в деятельности бизнес-единицы	SO(стратегические инициативы) – как можно использовать сильные стороны, чтобы извлечь преимущества их возможностей во внешней среде.	ST – как можно использовать сильные стороны, чтобы избежать угрозы, имеющиеся во внешней среде
W – слабые стороны	WO – каковы пути преодоления слабых сторон посредством реализации внешних возможностей	WT – как можно минимизировать слабые стороны, чтобы избежать угрозы, имеющиеся во внешней среде

20. Реализация стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей. Перспективы базовой модели ссп.

Суть ССП-подхода - в рамках ССП компания рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

- перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели),

- в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.),

- в перспективе, связанной с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны),

- и в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

С помощью подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI), которые являются по сути измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии.

В принципе в этой фазе руководители компании могут использовать имеющуюся систему стратегического планирования. В общем случае способ его достижения тесно связан с организационной культурой компании и является индивидуальным. Навязываемые извне методы стратегического строительства обычно приживаются плохо*.

Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. Методология ССП как раз и обеспечивает такую возможность. В дальнейшем стратегию можно разбить на подстратегии (например, направленные на определенные области бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей, которые детализируются в ходе корпоративного планирования по принципу “что это значит” до уровня различных отделов и подразделений.

Для каждой выработанной цели нижнего уровня вырабатываются КПР (ключевые показатели результативности). Кроме того, определяется система весов для КПР нижнего уровня, позволяющая методом средневзвешенного рассчитать КПР целей более высокого уровня. Таким образом, движением снизу вверх создается дерево КПР. Процесс анализа достижения целей основывается на заданных плановых значениях показателей. Затем могут быть определены меры по реагированию на отклонения вплоть до пересмотра всей стратегии.

В большинстве случаев в результате построения ландшафта целей формулируются финансовые цели компании (финансовая точка зрения). Финансовые цели должны быть реализованы через определенное поведение на рынке, связанное с политикой в области взаимоотношений с клиентом (так называемая точка зрения клиента). Для этого после определения финансовых целей выбирается соответствующий рынок и сегмент. Затем вырабатываются стратегические цели, с точки зрения клиента, которые выражаются с помощью специальных показателей.

Для реализации конкретных рыночных стратегий компании необходимы соответствующие ресурсы, которые можно разделить на две категории: критические бизнес-процессы (процессная точка зрения), являющиеся ориентиром при определении целей, соответствующих мероприятий и КПР. При рассмотрении процессов внимание фокусируется обычно на их стоимости и затратах времени; стратегические цели по развитию персонала, информационным технологиям и инновациям (точка зрения обучения и развития), определяемые на основе стратегических целевых стандартов для финансовой, процессной точек зрения и точки зрения клиента.

Все сформированные стратегические цели помещаются в соответствии с методологией ССП в матрицу (так называемая матрица 4х4), которая описывается в виде причинно-следственной цепочки.

Необходимо отметить, что для первого шага очень важно, чтобы было достигнуто согласие на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

Таким образом, ССП содержит четыре стандартные точки зрения. Финансовая точка зрения — ожидания акционеров: “Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?”.

Точка зрения клиента — ожидания клиентов: “Как мы позиционируем себя на целевых рынках?”.

Процессная точка зрения — требования процесса: “Какие процессы стратегически важны?”.

Точка зрения обучения и развития — требования к развитию и инновациям: “Каким образом мы станем постоянно обучающейся организацией? Каким образом мы сможем стимулировать рост?”.

Стандартные точки зрения имеют явную логику, которая полезна при реализации стратегии и формулировании конкретных причинно-следственных отношений. Помимо этого можно найти и другие точки зрения, имеющие отношение к компании (например, точка зрения лидерства) или к стратегии и взаимосвязанные через цели и КПР с другими точками зрения.

ССП позволяет в несколько шагов связать долгосрочное стратегическое планирование и процесс бюджетирования:

- Стратегические цели доводятся до сотрудников. Определяются КПР, соответствующие целям различных точек зрения ССП, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения и индикаторы симптомов (КПР клиентской и финансовой точек зрения).

- Стратегические мероприятия начинаются с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде.

- Ключевые корпоративные инициативы (мероприятия) компании должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей.

- Плановые значения КПР связывают бюджетные документы, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий (инициатив, проектов) компании.

Таким образом, ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и в конечном итоге выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

Обратная связь в ССП представляет собой процесс, замыкающий контур непрерывного совершенствования системы показателей. ССП способствует процессу стратегического обучения в компании и облегчает достижение стратегических целей. Стратегическое обучение направлено не только на каждого отдельного работника, но и на всю компанию, если ее рассматривать как обучающуюся организацию.

Важно, что после внедрения ССП работники будут знать стратегию и выстраивать свои действия в соответствии с ней. При этом формулировки стратегических целей и в особенности КПР подвергаются критическому взгляду снизу вверх. Обратная связь представляет собой процесс, препятствующий расхождению в системе показателей. Она не только обеспечивает предложение мероприятий, но и помогает идентифицировать любую возможную противоречивость в достижении цели.

По отношению к системам, традиционно рекомендуемым для управления компанией, ССП имеет следующие преимущества:

— ориентация не только на прошлое;

— возможность учитывать также и качественную информацию;

— снижение сложности в стратегическом управлении и в достижении согласованности в деятельности различных подразделений и сотрудников;

— ориентация на стратегические цели как на отправные точки для ССП;

— ориентация на контроль узких мест, а не на доступную информацию;

— ускорение необходимых изменений.

ССП лишена следующих ограничений, типичных для традиционных систем стратегического управления компанией:

— ограничения материализации: в классическом подходе к управлению вопрос планирования конкретных действий остается открытым;

— ограничения видения: стратегия очень часто непонятна работникам, которые ответственны за ее реализацию;

— ограничения связывания: стратегии не связаны с конкретными отделами и индивидуальными целями;

— ограничения применения: составление отчетов направлено на оперативные монетарные цели вместо стратегических;

— ограничения функционирования: процесс бюджетирования идет отдельно от процесса стратегического планирования.