- •1. Основные задачи стратегического менеджмента. Непрерывность и цикличность процесса стратегического управления.
- •2. Стратегия организации. Основные подходы к понятию стратегии.
- •1. Нестратегический подход.
- •2. Стратегический подход
- •2 Аналитических блока:
- •3. Задачи и ответственность менеджеров разных уровней в процессе стратегического управления. Основные функции и задачи плановиков.
- •4. Формулирование стратегического видения и миссии организации.
- •5. Стратегическая пирамида. Процесс гармонизации стратегии разных уровней.
- •6.Цели организации как управленческий инструмент. Процесс установления и согласования целей. Smart характеристики целей.
- •7. Преимущества и недостатки методов анализа тенденций для прогноза факторов развития внешней среды организаций
- •8. Применение методов экспертных оценок при разработке стратегии.
- •2 Основных этапа в процедуре проведения г.Э.М:
- •1. Текущие значения общих экономических характеристик отрасли:
- •4. Построение карт стратегических групп
- •5. Прогноз стратегических шагов основных конкурентов.
- •10. Влияние эффектов экономии на масштабах и эффекта кривой производственного опыта на принятие стратегических решений.
- •11. Характер отраслевой конкуренции. Модель пяти сил конкуренции.
- •12. Стратегическая группа. Метод нанесения на карту стратегических групп.
- •4. Построение карт стратегических групп
- •13. Мониторинг стратегического поведения ближайших конкурентов.
- •14. Стратегический анализ кфу. Матрица оценивания кфу.
- •15. Задачи и методы проведения внутреннего стратегического аудита организации. Процессный подход.
- •16. Анализ системы цепочек ценности при разработке бизнес-стратегии.
- •17. Роль бэнчмаркинга при разработке стратегии организации.
- •1. Внутренний бенчмаркинг
- •2. Внешний бенчмаркинг
- •18. Структурный анализ бизнес-процессов как задача стратегического менеджмента. Совершенствование деловых процессов на основе системы менеджмента качества.
- •19. Swot-анализ как инструмент управленческого дизайна.
- •4Х клеточная матрица…..
- •9Ти клеточная матрица:
- •20. Реализация стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей. Перспективы базовой модели ссп.
- •21. Ссп: зависимость набора показателей от типа конкурентной стратегии. Каскадирование ссп.
- •1. Стратегия «Лидерство продукта» (дифференциации)
- •2. Стратегия «Лидерство по издержкам» (низких издержек)
- •3. Стратегия «Близость к потребителю»(сфокусированные стр)
- •22. Преимущества и недостатки стратегий вертикальной интеграции
- •23. Классификация стратегий по типу конкурентного преимущества. Модель Портера.
- •24. Преимущества и недостатки стратегий дифференциации. Эффективность стратегий дифференциации и сигналы ценности.
- •26. Классификация стратегий по фазам жизни конкурентного преимущества. Наступательные стратегические инициативы и особенности их применения.
- •28.Стратегии родственной и неродственной диверсификации. Виды стратегических соответствий.
- •29. Создание многоуровневых компаний и систем корпоративных связей как способ реализации стратегий диверсификации.
- •30. Слияния и присоединения и их стратегическая эффективность.
- •31. Стратегический анализ делового портфеля диверсифицированной компании. Сравнительный анализ эффективности использования матрицы bcg и матрицы McKensey.
- •32. Управление корпоративной культурой и коммуникационной системой как задача стратегического менеджмента.
- •Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
- •33. Цели, принципы и функции и основные блоки системы государственного стратегического планирования.
- •34. Структура системы государственного стратегического планирования: ключевые полномочия участников и основные документы стратегического планирования на федеральном и региональных уровнях.
- •35. Сценарное прогнозирование социально-экономического развития
- •36. Методы скользящего планирования как способ повышения адаптивности системы гсп
- •37. Основные документы стратегического планирования: доктрина, концепция, стратегия
- •38. Региональное стратегическое планирование: межстрановые сопоставления
- •39. Пцп как методологическая основа гсп
- •40. Целевая программа как инструмент реализации государственной стратегии: понятие, объект управления, типовая структура, требования к разделам.
- •1. Характеристика проблемы, на решение которой направлена цп
- •2. Основные цели и задачи цп с указанием сроков и этапов ее реализации, целевых индикаторов и показателей.
- •42. Целевые ориентиры и этапы реализации кдр «Россия 2020»
16. Анализ системы цепочек ценности при разработке бизнес-стратегии.
Цепочка ценности – система взаимосвязанных процессов, направленных на создание организацией потребительской ценности.
Структура цепочки ценности имеет индивидуальный характер (т.е. каждая организация имеет свою ц.ц.); тем не менее, можно представить типичную структуру организационной цепочки ценностей.
Для любой организации все бизнес-процессы можно разбить на 2 группы:
1. Базисные, основные (связаны с первичным производством, с переменными издержками);
2. Накладные (связаны с фиксированными издержками, дополн. сфера).
Базисные бизнес-процессы:
а) логистика на входе:
б) производственная деятельность
в) логистика на выходе
г) маркетинг и продажа.
д) послепродажное обслуживание
Накладные процессы:
а) Общее управление;
б) Финансовая и бухгалтерская деятельность;
в) Юридическое и информационное сопровождение, охрана
д) Работа с персоналом (рекрутинг, развитие и т.д.)
е) НИОКР.
Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей). Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.
17. Роль бэнчмаркинга при разработке стратегии организации.
Эффективный анализ системы цепочек ценности в организации предполагает:
- ведение управленческого учета с целью получения и систематизации информации о деловых процессах.
- проведение бенчмаркинговых исследований
Бенчмаркинг – инструмент, используемый для выявления возможностей улучшения деятельности, определяющий направления улучшений и стимулир. непрерывности этого процесса в целях повышения конкурентоспособности организации и ее устойчивого развития.
Основные этапы бенчмаркинга:
1. Идентификация ключевых бизнес-процессов (б-г предполагает существование системы управленческого учета, управл. деятельностью организации)
2. Идентификация организаций – потенциальных партнеров по бенчмаркингу
3. Выбор организации-партнера по бенчмаркингу
4. Сбор данных и анализ информации о ключ. бизнес-процессах в организации-партнере.
Виды бенчмаркинга (зависят от вида проводимого сравнительного анализа):