28. Антикризисное управление связями с общественностью

Орг.кризис - переломный этап в жизни орг-ии, кот несет в себе потенциал изменений, развития орг-ии в стратегии, политике, структуре, может приводить к гибели орг-ии или появлению новых возможностей. это апогей конфликта. Стадии жизненного цикла: созревание предпосылок (наличие конфликтов, суметь спрогнозировать кризис, увидеть проблему,во); обнаружение (не дать развиться кризису); развитие (кр.может либо затухнуть, либо перейти в хронич.стадию); зрелость; спад; затухание. Глав.задача-восстановление общественного доверия, либо сохранение его уровня.По скорости и времени развертывания кризисы: 1.внезапный-проблемный для орг-ии, т.к. времени на анализ причин и разработку планов нет. 2.назревающий-дает больше времени на анализ, проработку плана действий. 3.стабильный-сохраняется в теч. неск.мес.или лет. Масштаб кризиса может быть следующим: 1.глобал.–междунар., национ., отрасл.. 2.локальн. (регион.)-в него вовлечены смежные структуры (очень опасен для дальнейшего развития бизнеса). 3.внутр.- кризис внутри организации. причины кризиса: 1.Форс-мажорные обст-тва, низкое кач-во продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении. 2.злонамеренные действия изнутри компании (засланные конкурентами работники) или со стороны. PR в кризис состоит из этапов: 1.выявление проблем, которые могут перерасти в кризис, идентификация источника кризиса, ранжирование проблем по степ.важности, составление плана для каждой. 2.создание кризисного плана и команды управления кризисом.3.идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории.4. подготовка работы со СМИ. Шаги по преодолению кризисной ситуации: 1.распрост. заявления с фактами, как в СМИ, так и внутри орг-ции.2.использование самых быстрых средств ком-ции. 3.подача новой информации по мере развития ситуации.4. обесп-е достаточного числа каналов для запросов инф извне.5.освещение событий в таком ракурсе, чтобы: 1.и общ-сть, и сотрудники видели перспективу выхода из кризиса. 2. кризис не воспринимался общес-тью как начало конца орг-ии. 3.создавалось впечатление, что фирма приняла вызов и успешно справляется с проблемой.4.чувствовалась постоян. динамика улучшения ситуации. чтобы минимизировать потери и облегчить работу во время антикриз. Управ-я, надо заранее планировать кризисы. провести анализ возможных рисков и составить стратегию ответных действий по работе с имиджем и репутацией в зависимости от природы возможного кризиса.Этапы планирования кризиса: 1.создать антикр. группу и выбрать рук-ля этой группы, 2. написание регламента действия антикр. группы. С указанием обязанностей участников группы. 3. выделить помещение для заседания антикр.команды, определить время собраний.4.оценить проблемные сферы, которые располагают к появлению в них криз. ситуации. 5. выделить существующие и потенц. проблемы в этих сферах. 6.распишите под каждой выделенной проблемой шаги, кот предпринимаются и предпринимались для ее устранения. 7.для кажд проблемы напишите список тех ключевых групп, которые она затрагивает. 8.расписать под кажд проблемой шаги, которые необходимо предпринять для ее минимизации или устранения, но которые еще не предпринимались.9.составить список первоочередных СМИ, с которыми работать в условиях кризиса и которых следует информировать незамедлительно. 10.завести архивные папки с информацией о фирме (список членов антикр группы, инвесторов, акционеров, партнеров, история создания орг-ции, история ранее случившихся кризисов в фирме, подборка ранее публикуемого материала о фирме – статьи, интервью, корпоративных изданий, листовок, все рекламные материалы фирмы) 11.на каждую проблему (блоки проблем можно разделить среди участников группы) составить стратегию минимизации конфликта в ситуации данной проблемы. 12.заниматься мониторингом СМИ, контент-анализ, выявить по результатам анализа риски и проблемные сферы.В кризис компания попадает в центр недобр-го внимания СМИ и др.внешних ЦА-акционеров, политиков, общ-х орг-й. Спец-т по СО участ-т в полг-ке нес-х блоков: материалы (для СМИ), спикеры (те, кто коммен-т ситуацию), модули письменных и устн-х заявлений; коммуникации (приорит-е и достп-е каналы куда вбрас-ся нужная инф-я). У спец-та СО в усл-х кризиса д.б. инф-я предназ-я для об-ва в целом,и для кажд.группы ЦА. во время кризиса правила поведения с внеш.ЦА: говорить первыми и прямо, не делать предположений, выходить за рамки офиц-х заявл-й на свой страх и риск, придер-ся фактов, быть открытым и не защищаться, высказать мнение и повторить его, не вести войну со СМИ, быть авторит-м источников инф-и, сохранять спокойствие, не лгать. С внутр.ЦА: предотвр.панику, перевести коллектив из состояния войны в состояние игры; проведение презентации стратегии выхода из кризиса (для создания ощущения безопасности и прозрачности действия).Пример антикриз.упр-я: «Отвлекающ.маневр»в ряде городов на улицах появ.щиты с маркой конкр.сигарет и предложение пройти флюорогр.курильщикам этих сигарет.Ответн.действие этой марки: обратились в ПР-агентство, оно расклеило по городу те же щиты, но с добавлением изображений других марок сигарет.Еще: «Задабривание», «Лобовая атака»

Организационный кризис- переломный этап в жизни организации, который несет в себе потенциал изменений, развития организации- в стратегии, политике, структуре, может приводить к гибели организации или появлению новых возможностей. Для кризисной ситуации характерны:

-неполная определенность причин возникшей ситуации

-незнание результатов ближайших действий

-необходимость быстрого реагирования

Одним из основных внутриорганизационных факторов кризиса является неправильный менеджмент орг-ции, не обеспечивший ее готовность к кризису.

Кризис можно рассматривать в составе нескольких стадий жизненного цикла:созревание предпосылок;обнаружение; развитие; зрелость;спад;затухание. По критерию скорости и времени развертывания выделяются кризисы: 1.внезапный-проблемный для менеджеров орг-ции, т.к. времени на анализ причин и разработку обстоятельных планов нет.2.назревающий-предоставляет больше времени на анализ, проработку плана действий. 3. стабильный или устойчивый-сохраняется в течение нескольких месяцев или лет. Главной задачей управления кризисом со стороны специалиста по СО является восстановление общественного доверия, либо сохранение его уровня. Масштаб кризиса может быть следующим: 1.глобальный –значит международный, национальный, отраслевой. 2.локальный (региональный)-в него вовлечены смежные структуры (очень опасен для дальнейшего развития бизнеса). 3.внутренний- кризис внутри организации. Возможный характер кризиса: финансовый, экономический, юридический, социальный, культурный, политический, административный, комплексный (набор характеров).

Можно выделить следующие причины кризиса: 1.Форс-мажорные обстоятельства, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении. 2.злонамеренные действия изнутри компании (засланные конкурентами работники) или со стороны. PR-деятельность организации в кризисных ситуациях состоит из этапов: 1.выявление проблем, которые могут перерасти в кризис, идентификация источника кризиса. 2.создание кризисного плана и команды управления кризисом.3. идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории.4.определение точки управления кризисом (головной, региональный офис). 5. подготовка работы со СМИ. Шаги по преодолению кризисной ситуации: 1.распространение заявления, предоставляющего факты, как в СМИ, так и внутри орг-ции. 2.использование самых быстрых средств коммуникации. 3.предоставление новой информации по мере развития ситуации.4.предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне.5.освещение событий в таком ракурсе, чтобы: 1.и общественность, и сотрудники фирмы видели перспективу выхода из кризиса. 2. кризис не воспринимался общественностью как начало конца организации. 3.создавалось впечатление, что фирма приняла вызов и успешно справляется с проблемой..4.чувствовалась постоянная динамика улучшения ситуации. Для того чтобы минимизировать потери и облегчить себе работу во время антикризисного управления, необходимо заранее планироваать кризисы. В этом заключается умение спец-та по СО провести анализ возможных рисков и составить стратегию ответных действий по работе с имиджем и репутацией в зависимости от природы возможного кризиса.Этапы планирования кризиса. Выд. 13 шагов планирования: 1.создать антикризисную группу и выбрать руководителя этой группы, в которую PR-специалист должен входить (если команда уже существует, сделать так, чтобы PR-спец-та в нее включили) 2.настаивать на написании регламента действия антикризисной группы. В нем должны быть указаны обязанности участников группы. 3.по возможности выделить помещение для заседания антикризисной команды, определить время и дни недели собраний антикризисной группы..4.оценить проблемные сферы, которые располагают к появлению в них кризисной ситуации. 5. выделить существующие и потенциальные проблемы в этих сферах. 6.распишите под каждой выделенной проблемой шаги, которые предпринимаются и предпринимались для ее устранения. 7.для каждой проблемы напишите список тех ключевых групп, которые она затрагивает в порядке убывания силы влияния проблемы на группу. 8.расписать под каждой проблемой шаги, которые необходимо предпринять для ее минимизации или устранения, но которые еще не предпринимались.9.составить список первоочередных СМИ, с которыми предполагается работать в условиях кризиса и которых следует информировать незамедлительно( составить медиа-карту с ключевыми СМИ). 10.завести архивные папки (желательно для каждого из участников группы) с информацией о фирме (список членов антикризисной группы, инвесторов, акционеров, партнеров, история создания орг-ции, история ранее случившихся кризисов в фирме, подборка ранее публикуемого материала о фирме – статьи, интервью, корпоративных изданий, листовок, все рекламные материалы фирмы) 11.на каждую проблему (блоки проблем можно разделить среди участников группы) составить стратегию минимизации конфликта в ситуации данной проблемы. 12.заниматься мониторингом СМИ, публикациями о фирме, анализ материалов, контент-анализ, выявить по результатам анализа риски и проблемные сферы.13.подготовить всех участников группы к тому, что все возможные риски предусмотреть невозможно, а значит невозможно предугадать и все формы кризиса.

кризисное управление – это прекращение нормального процесса и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, повреждение репутации компании или ее разрушение. Для спец-та СО кризис – компания попадает в центр недобр-го внимания СМИ и др.внешних ЦА-акционеров, политиков, общ-х орг-й. Подготовка к криз-м ситуа-м: соглас-я политика копм-и, провер-я ср-ва связи, сотруд-ки, кот-е выст-ют от имени комп-и в СМИ и по тел-ну. Спец-т по СО участ-т в полг-ке нес-х блоков: материалы (для СМИ), подтв-е высок-ю соц-но-эконом-ю ответст-ть и деесп-ть орг-ции в целом; спикеры (те, кто коммен-т ситуацию), модули письменных и устн-х заявлений (кризис прогн-ть трудно, но сост-ть стр-ру текста, влияющее на сознание ЦА, можно); коммуникации (приорит-е и достп-е каналы куда вбрас-ся нужная инф-я). Антикриз-е реагир-е можно описать в плане, памятке, инструк-и , проекты соотв-х заявл-й для СМИ. У спец-та СО в усл-х кризиса д.б. инф-я предназ-я для об-ва в целом, акц-в и инвес-в компании, агентов, раб-х с ценными бумагами компании, финан-х аналитиков, сотр-в комп-и, госуд-й админ-и. 10 принципов коммунк-и во время кризиса (правила поведения): говорить первыми и прямо, не делать предположений, выходить за рамки офиц-х заявл-й на свой страх и риск, придер-ся фактов, быть открытым и не защищаться, высказать мнение и повторить его, не вести войну со СМИ, быть авторит-м источников инф-и, сохранять спокойствие, не лгать.