
- •Новгородский государственный университет им. Ярослава Мудрого
- •Стратегический менеджмент
- •4.1. Введение 49
- •5.1. Введение. 66
- •6.1. Введение 83
- •7.1. Введение 98
- •8.1. Введение. 114
- •10.1 Введение. 151
- •Лекция 1. Введение в стратегию. Учебные цели:
- •1.1. Что такое стратегия?
- •1.1.1. Характеристики стратегических решений.
- •1.1.2 Уровни стратегии.
- •1.1.3. Словарь стратегии
- •1.2. Стратегический менеджмент
- •1.2.1. Стратегическая позиция
- •1.2.2. Стратегический выбор
- •1.2.3. Реализация стратегии
- •1.2.4. Процессы развития стратегии
- •1.3. Стратегия как предмет изучения.
- •1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах.
- •1.4.1. Малый бизнес
- •1.4.2. Многонациональные корпорации
- •1.4.3. Производственные организации и организации сервиса.
- •1.4.4. Инновационные организации.
- •1.4.5. Стратегия в общественном секторе.
- •1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors)
- •1.5 Трудности в стратегическом менеджменте
- •1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 2 Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы.
- •2.1. Стратегия как результат разработки. (
- •2.2 Стратегия как практический опыт
- •Опыт и пристрастия
- •Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии.
- •2.3 Стратегия как идеи.
- •Важность выбора и разнообразия
- •Как генерируются идеи
- •Как в организациях укореняются новые идеи
- •Как появляются инновационные стратегии
- •Следствия для менеджмента
- •2.4 Обобщение подходов к стратегии
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 3. Бизнес - среда
- •3.1. Введение
- •3.2. Макроокружение
- •3.2.1. Аналитическая структура pestel
- •3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений
- •3.2.3. «Алмаз Портера» - детерминанты национальных преимуществ
- •3.2.4. Сценарии
- •3.3 Отрасли и секторы.
- •3.3.1. Пять сил конкуренции
- •3.3.2. Динамика конкуренции.
- •3.4. Конкуренты и рынки
- •3.4.1. Стратегические группы
- •3.4.2. Рыночные сегменты
- •3.4.3. Критические факторы успеха
- •3.5. Возможности и угрозы
- •3.5.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы.
- •Заключение.
- •Вопросы и задания.
- •4.2.2. Пороговые способности
- •4.2.3. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
- •4.3 Эффективность затрат
- •4.4. Способность к устойчивости стратегических преимуществ.
- •4.3.1. Ценность стратегических способностей
- •Редкость стратегических способностей.
- •4.4.3. Устойчивость стратегических способностей
- •Сложность.
- •Культура и история
- •Причинная неопределенность.
- •4.4.4. Незаменимость
- •4.4.5. Динамические способности
- •4.5. Организационное знание
- •4.6. Диагностика стратегических способностей
- •4.6.1. Цепочка ценности и сеть ценности
- •4.6.2. Карты деятельности
- •Типы бенчмаркинга
- •Ценность бенчмаркинга
- •4.6.3. Сильные и слабые стороны.
- •4.7. Управление стратегическими способностями
- •4.7.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.
- •4.7.2. Расширение и добавление способностей.
- •4.7.3. Управление персоналом для развития способностей.
- •4.7.4 Построение динамических способностей.
- •4.8.Компетенции и осевые компетенции
- •4.8.1. Что такое осевая компетенция?
- •4.8.2. В чем сосредоточены осевые компетенции?
- •4.9. Денежное выражение стоимости.
- •4.9.1. Источники эффективности затрат
- •4.9.2. Особенности продукта
- •4.9.3. Что такое изменение ценности со временем.
- •4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации.
- •5.1. Введение.
- •5.2. Диверсификация продукта и рынка
- •5.2.1. Связанная диверсификация
- •5.3.3.Международная сеть ценности
- •5.3.4.Международные стратегии
- •5.3.5.Международное разнообразие и характеристики
- •5.4. Создание ценности и корпоративное руководство
- •5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство
- •Разрушающее ценность корпоративное руководство.
- •5.4.2. Менеджер портфеля.
- •5.4.3. Реструктуризатор.
- •5.4.4. Менеджер синергии.
- •5.4.5. Развивающее руководство.
- •5.5. Управление корпоративным порфелем
- •5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)
- •5.5.3. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности)
- •5.5.4. Матрица корпоративного центра.
- •5.5.5. Матрица отношений
- •5.5.6. Роли в международном портфеле.
- •Лекция 6. Стратегический выбор Стратегия на уровне бизнеса.
- •6.1. Введение
- •6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц.
- •6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат».
- •6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2)
- •6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4)
- •6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3)
- •6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5)
- •6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8)
- •6.3.6. Дифференциация против норм.
- •6.4. Поддержание конкурентного преимущества.
- •6.4.1. Поддержание преимущества низких цен.
- •6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации.
- •6.4.3. Дельта-модель и замыкание.
- •6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях.
- •6.5.1. Изменение позиции
- •6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ
- •6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента
- •6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров.
- •6.5.5. Расширение основ конкуренции
- •6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии
- •6.6. Конкуренция и сотрудничество
- •6.7. Теория игр.
- •6.7.1. Одновременные игры.
- •6.7.2. Последовательные игры.
- •6.7.3. Повторяющиеся игры.
- •6.7.4. Изменение правил игры.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 7 Направления и методы развития.
- •7.1. Введение
- •7.2. Направления стратегического развития
- •7.2.1. Защита и построение текущей позиции.
- •7.2.2. Развитие продукта
- •7.2.3. Развитие рынка
- •7.2.4. Диверсификация
- •7.4. Критерии успеха
- •7.4.1. Пригодность (suitability).
- •7.4.2. Приемлемость (acceptability).
- •7.4.3. Осуществимость (feasibility).
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 8. Организация для успеха
- •8.1. Введение.
- •8.2. Типы структур.
- •8.2.1. Простая структура
- •8.2.2. Функциональная структура
- •8.2.5. Матричная структура
- •8.2.6. Транснациональная структура
- •8.2.7. Структуры, основанные на командной работе
- •8.3.2. Системы планирования и контроля
- •8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация
- •8.3.4. Культурные процессы.
- •8.3.5. Цели по рабочим характеристикам.
- •8.3.4. Рыночные механизмы
- •8.4. Отношения и границы
- •8.4.1.Внутренние отношения
- •Стратегическое управление
- •8.4.2. Внешние связи
- •8.5. Конфигурации
- •8.5.1. Типовые конфигурации
- •8.5.2. Конфигурации и глобализация
- •8.5.3. Циклы усиления
- •8.6. Организационные дилеммы.
- •Вопросы и задания.
- •9. Достижение успеха
- •9.1. Введение
- •9.2. Управление персоналом.
- •9.2.1. Персонал как ресурс.
- •9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст.
- •9.2.4. Организация персонала.
- •9.2.4. Требования к менеджерам.
- •9.3. Управление информацией.
- •9.3.1. Информация и стратегические возможности.
- •9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса.
- •9.3.3. Информация и структурирование
- •9.3.4. Выводы для менеджеров.
- •9.4. Управление финансами.
- •9.4.1. Управление ценностью
- •9.4.2. Финансирование стратегического развития.
- •9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп.
- •9.5. Управление технологией.
- •9.5.1. Технология и конкурентная ситуация.
- •9.5.2. Диффузия инновации.
- •9.5.3. Технологические и стратегические возможности.
- •9.5.4. Организация разработки технологии
- •9.6. Интеграция ресурсов.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 10. Управление стратегическими изменениями
- •10.1 Введение.
- •10.2. Ситуационная диагностика изменения
- •10.2.1. Типы стратегических изменений.
- •10.2.2. Важность контекста
- •10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста.
- •10.2.4. Анализ силового поля.
- •10.3. Менеджмент изменений: стили и роли.
- •10.3.1. Стили управления изменениями.
- •10.3.2. Роли в управлении изменениями
- •10.4. Рычаги управления стратегическими изменениями
- •10.4.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой.
- •10.4.2. Опасности привычных подходов.
- •10.4.3. Организационные рутины
- •10.4.4. Символические процессы
- •10.4.5. Власть и политические процессы
- •10.4.6. Коммуникация и мониторинг изменений.
- •10.4.7. Тактика изменений
- •10.5. Потенциальные ловушки программ изменений.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 11. Этика бизнеса и социальная ответственность.
- •11.1 Этическая позиция.
- •11.2. Корпоративная социальная ответственность.
- •11.3. Роль работников и менеджеров
- •Вопросы и задания.
- •Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
- •Пример 2. Ethical dilemmas
- •Литература Основная литература
- •Дополнительная литература
Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
Can making profits be combined with a social conscience?
Подготовить сообщение на тему «Может ли задача получения прибыли соответствовать социальному согласию?»
In September 2003 The Sunday Times interviewed Howard Schultz, the chairman of Starbucks, the multinational chain of coffee stores. From its small beginnings in Seattle in 1971 Starbucks (by 2003) had 7,000 stores and 70,000 employees worldwide. The following are extracts in which Schultz explains the 'ethical stance' of Starbucks: Schultz .. . has a commitment to worker-friendly employment practices. His motivation to create an employee-centric company were based on his experience growing up poor in New York [he says]: 'One of the things I remember as a young boy was how my father's self-esteem was linked to how he was treated as an uneducated blue collar worker, who was disrespected in the workplace . . . That's why I wanted to build the kind of company that did not leave its people behind, that would value people whether they were well educated or not and that would give everyone an opportunity and a clean slate'. Schultz has also promoted an interest in fair-trade issues [and]... he is immensely proud of his firm's environmental and social awareness policies, its drive to integrate its stores into local communities and, especially, its innovative share-option scheme for employees. 'When we created that it was the first time in the history of America that a programme like that was created for part-time workers and we've brought it to the UK'. Schultz claimed that it paid off with low rates of people leaving for other jobs. Despite these claims for its progressive social policies some still see Starbucks as an evil empire - alongside the more aggressive American multinationals such as MacDonalds or Wal-Mart. It is regularly attacked by anti-globalisation protestors and has |
drawn criticism from a range of opponents. Schultz himself has been targeted by fair-trade activists and Starbucks reception in Europe has been chillier than elsewhere. Schultz countered these accusations: 'I'm not concerned with Starbucks becoming the most profitable company in the world. That's a very shallow goal, to achieve profitability at all costs. That isn't a zero-sum game for me or anyone else at Starbucks. It's very important that we do something that hasn't been done before, to build a different kind of company that does achieve the fiscal issues . . . but demonstrates its heart and its conscience in giving back to our employees, to the communities we serve, to the coffee-growing regions, and then to reward our shareholders.' Source: The text has been amended and extracted from an article that was originally published in The Sunday Times, 14 September 2003, p. 3.7.
Questions
1. Looking “Four possible ethical stances” how would you characterise Schultz's view of Starbucks' ethical stance? 2. Do other stakeholders see Starbucks in the same way? 3. If there are differences between these views does it matter to the success or failure of Starbucks' strategies? |