
- •Новгородский государственный университет им. Ярослава Мудрого
- •Стратегический менеджмент
- •4.1. Введение 49
- •5.1. Введение. 66
- •6.1. Введение 83
- •7.1. Введение 98
- •8.1. Введение. 114
- •10.1 Введение. 151
- •Лекция 1. Введение в стратегию. Учебные цели:
- •1.1. Что такое стратегия?
- •1.1.1. Характеристики стратегических решений.
- •1.1.2 Уровни стратегии.
- •1.1.3. Словарь стратегии
- •1.2. Стратегический менеджмент
- •1.2.1. Стратегическая позиция
- •1.2.2. Стратегический выбор
- •1.2.3. Реализация стратегии
- •1.2.4. Процессы развития стратегии
- •1.3. Стратегия как предмет изучения.
- •1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах.
- •1.4.1. Малый бизнес
- •1.4.2. Многонациональные корпорации
- •1.4.3. Производственные организации и организации сервиса.
- •1.4.4. Инновационные организации.
- •1.4.5. Стратегия в общественном секторе.
- •1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors)
- •1.5 Трудности в стратегическом менеджменте
- •1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 2 Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы.
- •2.1. Стратегия как результат разработки. (
- •2.2 Стратегия как практический опыт
- •Опыт и пристрастия
- •Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии.
- •2.3 Стратегия как идеи.
- •Важность выбора и разнообразия
- •Как генерируются идеи
- •Как в организациях укореняются новые идеи
- •Как появляются инновационные стратегии
- •Следствия для менеджмента
- •2.4 Обобщение подходов к стратегии
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 3. Бизнес - среда
- •3.1. Введение
- •3.2. Макроокружение
- •3.2.1. Аналитическая структура pestel
- •3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений
- •3.2.3. «Алмаз Портера» - детерминанты национальных преимуществ
- •3.2.4. Сценарии
- •3.3 Отрасли и секторы.
- •3.3.1. Пять сил конкуренции
- •3.3.2. Динамика конкуренции.
- •3.4. Конкуренты и рынки
- •3.4.1. Стратегические группы
- •3.4.2. Рыночные сегменты
- •3.4.3. Критические факторы успеха
- •3.5. Возможности и угрозы
- •3.5.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы.
- •Заключение.
- •Вопросы и задания.
- •4.2.2. Пороговые способности
- •4.2.3. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
- •4.3 Эффективность затрат
- •4.4. Способность к устойчивости стратегических преимуществ.
- •4.3.1. Ценность стратегических способностей
- •Редкость стратегических способностей.
- •4.4.3. Устойчивость стратегических способностей
- •Сложность.
- •Культура и история
- •Причинная неопределенность.
- •4.4.4. Незаменимость
- •4.4.5. Динамические способности
- •4.5. Организационное знание
- •4.6. Диагностика стратегических способностей
- •4.6.1. Цепочка ценности и сеть ценности
- •4.6.2. Карты деятельности
- •Типы бенчмаркинга
- •Ценность бенчмаркинга
- •4.6.3. Сильные и слабые стороны.
- •4.7. Управление стратегическими способностями
- •4.7.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.
- •4.7.2. Расширение и добавление способностей.
- •4.7.3. Управление персоналом для развития способностей.
- •4.7.4 Построение динамических способностей.
- •4.8.Компетенции и осевые компетенции
- •4.8.1. Что такое осевая компетенция?
- •4.8.2. В чем сосредоточены осевые компетенции?
- •4.9. Денежное выражение стоимости.
- •4.9.1. Источники эффективности затрат
- •4.9.2. Особенности продукта
- •4.9.3. Что такое изменение ценности со временем.
- •4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации.
- •5.1. Введение.
- •5.2. Диверсификация продукта и рынка
- •5.2.1. Связанная диверсификация
- •5.3.3.Международная сеть ценности
- •5.3.4.Международные стратегии
- •5.3.5.Международное разнообразие и характеристики
- •5.4. Создание ценности и корпоративное руководство
- •5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство
- •Разрушающее ценность корпоративное руководство.
- •5.4.2. Менеджер портфеля.
- •5.4.3. Реструктуризатор.
- •5.4.4. Менеджер синергии.
- •5.4.5. Развивающее руководство.
- •5.5. Управление корпоративным порфелем
- •5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)
- •5.5.3. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности)
- •5.5.4. Матрица корпоративного центра.
- •5.5.5. Матрица отношений
- •5.5.6. Роли в международном портфеле.
- •Лекция 6. Стратегический выбор Стратегия на уровне бизнеса.
- •6.1. Введение
- •6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц.
- •6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат».
- •6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2)
- •6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4)
- •6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3)
- •6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5)
- •6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8)
- •6.3.6. Дифференциация против норм.
- •6.4. Поддержание конкурентного преимущества.
- •6.4.1. Поддержание преимущества низких цен.
- •6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации.
- •6.4.3. Дельта-модель и замыкание.
- •6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях.
- •6.5.1. Изменение позиции
- •6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ
- •6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента
- •6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров.
- •6.5.5. Расширение основ конкуренции
- •6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии
- •6.6. Конкуренция и сотрудничество
- •6.7. Теория игр.
- •6.7.1. Одновременные игры.
- •6.7.2. Последовательные игры.
- •6.7.3. Повторяющиеся игры.
- •6.7.4. Изменение правил игры.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 7 Направления и методы развития.
- •7.1. Введение
- •7.2. Направления стратегического развития
- •7.2.1. Защита и построение текущей позиции.
- •7.2.2. Развитие продукта
- •7.2.3. Развитие рынка
- •7.2.4. Диверсификация
- •7.4. Критерии успеха
- •7.4.1. Пригодность (suitability).
- •7.4.2. Приемлемость (acceptability).
- •7.4.3. Осуществимость (feasibility).
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 8. Организация для успеха
- •8.1. Введение.
- •8.2. Типы структур.
- •8.2.1. Простая структура
- •8.2.2. Функциональная структура
- •8.2.5. Матричная структура
- •8.2.6. Транснациональная структура
- •8.2.7. Структуры, основанные на командной работе
- •8.3.2. Системы планирования и контроля
- •8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация
- •8.3.4. Культурные процессы.
- •8.3.5. Цели по рабочим характеристикам.
- •8.3.4. Рыночные механизмы
- •8.4. Отношения и границы
- •8.4.1.Внутренние отношения
- •Стратегическое управление
- •8.4.2. Внешние связи
- •8.5. Конфигурации
- •8.5.1. Типовые конфигурации
- •8.5.2. Конфигурации и глобализация
- •8.5.3. Циклы усиления
- •8.6. Организационные дилеммы.
- •Вопросы и задания.
- •9. Достижение успеха
- •9.1. Введение
- •9.2. Управление персоналом.
- •9.2.1. Персонал как ресурс.
- •9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст.
- •9.2.4. Организация персонала.
- •9.2.4. Требования к менеджерам.
- •9.3. Управление информацией.
- •9.3.1. Информация и стратегические возможности.
- •9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса.
- •9.3.3. Информация и структурирование
- •9.3.4. Выводы для менеджеров.
- •9.4. Управление финансами.
- •9.4.1. Управление ценностью
- •9.4.2. Финансирование стратегического развития.
- •9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп.
- •9.5. Управление технологией.
- •9.5.1. Технология и конкурентная ситуация.
- •9.5.2. Диффузия инновации.
- •9.5.3. Технологические и стратегические возможности.
- •9.5.4. Организация разработки технологии
- •9.6. Интеграция ресурсов.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 10. Управление стратегическими изменениями
- •10.1 Введение.
- •10.2. Ситуационная диагностика изменения
- •10.2.1. Типы стратегических изменений.
- •10.2.2. Важность контекста
- •10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста.
- •10.2.4. Анализ силового поля.
- •10.3. Менеджмент изменений: стили и роли.
- •10.3.1. Стили управления изменениями.
- •10.3.2. Роли в управлении изменениями
- •10.4. Рычаги управления стратегическими изменениями
- •10.4.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой.
- •10.4.2. Опасности привычных подходов.
- •10.4.3. Организационные рутины
- •10.4.4. Символические процессы
- •10.4.5. Власть и политические процессы
- •10.4.6. Коммуникация и мониторинг изменений.
- •10.4.7. Тактика изменений
- •10.5. Потенциальные ловушки программ изменений.
- •Вопросы и задания.
- •Лекция 11. Этика бизнеса и социальная ответственность.
- •11.1 Этическая позиция.
- •11.2. Корпоративная социальная ответственность.
- •11.3. Роль работников и менеджеров
- •Вопросы и задания.
- •Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
- •Пример 2. Ethical dilemmas
- •Литература Основная литература
- •Дополнительная литература
Лекция 11. Этика бизнеса и социальная ответственность.
Область этики бизнеса существует на трех уровнях:
На макроуровне - вопросы относительно роли бизнеса и других организаций в национальной и интернациональной организации общества. Диапазон ожиданий простирается от невмешательства (laissez-faire) в дела бизнеса до ответственности организаций за формирование общества. Еще одна важная тем – международные отношения и роль бизнеса на международном уровне.
В рамках микро-уровня корпоративная социальная ответственность определяет специфические методы, которыми организация выходит за пределы минимальных обязательств, предусмотренных регулированием и корпоративным управлением и как согласуются конфликтующие запросы различных заинтересованных групп.
На индивидуальном уровне речь идет о поведении и действиях работников организации.
11.1 Этическая позиция.
The ethical stance |
Этическая позиция |
Is the extent to which an organization will exceed its minimum obligations to stakeholders and society at large |
Величина превышения минимальных обязательств организации по отношению к заинтересованным группам и обществу в целом. |
Регулирующая среда и установления корпоративного руководства определяют минимум ответственности организации по отношению к ее разнообразным заинтересованным группам. Этическая позиция определяет величину превышения минимальных обязательств организации по отношению к заинтересованным группам и обществу в целом. Разные организации имеют разные позиции, и есть жесткая связь между этической позицией, характером организации и тем, как она управляет стратегией.
Тип 1 представляет крайнюю позицию, где организации считают, что единственная ответственность бизнеса – это краткосрочные интересы (interests – прибыль!) акционеров. Эта позиция опирается на то, что эту ответственность правительство предусмотрело законодательством и регулированием, общество – своим требованием от бизнеса экономической эффективности (так называемые законодательная и регулирующая среда и влияние корпоративного управления). Организации выполняют эти минимальные обязательства, но не больше. Утверждается также, что компании, выполняющие социальные обязанности могут, в крайних случаях подрывать авторитет правительства и приносить бизнесу избыточную власть, как это делают транснациональные компании в развивающихся странах. Когда стратегический менеджмент реализуется менеджерами, стратегии которых преследуют в первую очередь финансовые цели, это аргументируется тем, что прибыльность в краткосрочном периоде и есть главная социальная ответственность фирмы.
Рис. 11.1. Четыре возможных этических позиции. Подпишите на рисунке название каждой составляющей
Второй тип этической позиции похож на первый, но отличается признанием долгосрочных финансовых преимуществ для акционеров и хороших отношений к другими заинтересованными группами. Это так называемая позиция просвещенного эгоизма (enlightened self-interest).
Третья этическая позиция заключается в том, что интересы и ожидания заинтересованных групп (включающих не только акционеров) должны быть явно встроены в цели организации и стратегии, помимо минимальных обязательств регулирования и корпоративного управления.
Четвертая группа представляет собой идеологическое завершение ряда. Их целями является формирование общества, и финансовые соображения рассматриваются здесь как вторичные.