6.4.3. Дельта-модель и замыкание.

Организация «замыкает» отрасль, когда ее продукт становится отраслевым стандартом де факто. Стандартом отрасли была IBM, стандартом стали Microsoft и Pentium Intel. Стандарт не обязательно лучший. Макинтош фирмы Эппл лучше Пентиума, Бетамакс лучше VHS, однако для того, чтобы преуспеть в своих отраслях, фирмы должны работать с Пентиумом и с VHS.

Замыкание зависит от многих факторов:

• Во-первых необходимо доминирование в размерах или на рынке.

• Во-вторых желательно выходить на развивающийся, а не на установившийся рынок и делать это как можно раньше. Таков пример Microsoft & Intel.

• Когда позиция достигнута, необходимо непрерывное самоусиление и развитие.

• Необходима жесткая позиция и настойчивость в защите позиции замыкания.

6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях.

Рис. 6.4. Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях

6.5.1. Изменение позиции

Речь идет об изменении позиции на диаграмме стратегий (Рис. 6.2.).

6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ

Традиционно организации пытаются построить барьеры, защищающие их преимущества на рынке. Однако в быстро меняющихся условиях некоторые организации, наоборот, пытаются разрушить или обойти эти барьеры. Во многих отраслях в условиях гиперконкуренции перестают работать выгоды, основанные на цене или дифференциации,.

Конкурентные преимущества создаются посредством:

Рыночных действий:

• Стратегии низких цен или дифференциации (см. циферблат стратегий);

• Преимущества первого на рынке;

• Разработки новых продуктов и новых рынков.

Построения барьеров:

• Преимуществ на основе ресурсов;

• Области сопротивления;

• «Глубоких карманов»;

• Масштаба.

Поиск преимуществ посредством стратегических действий на рынке.

• Одной из таких стратегий является стратегия первого на рынке. Фирма, появившаяся на рынке первой с новым товаром может получить значительные преимущества от отсутствия конкурентов, и от экономии на объемах, создать лояльность клиентов. Такое преимущество не живет долго, поэтому задача состоит в постоянном развитии товара.

• Фирма может также достигнуть преимуществ, разрабатывая новые продукты или выходя на новые рынки.

Поиск преимуществ посредством строительства барьеров.

Фирма может опираться на ресурсные преимущества.

Фирма может укрепиться в некотором районе. Пробить такое укрепление удается низкими ценами, лучшим обслуживанием, созданием собственных каналов распределения и др.

Преимущества «глубокого кармана» - то есть относительного преимущества по ресурсам чаще всего выражаются в чисто финансовой возможности вести ценовые войны. Однако, оно может выражаться и наличием талантов или умением использовать возможности глобализации и перекачивать ресурсы наиболее выгодным способом.

Преимущества глубокого кармана тесно связаны с преимуществами масштаба. Отмечается, что большие размеры оказываются очень полезными при глобальной конкуренции.

6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента

Блокирование преимуществ первого пришедшего, стремящегося «замкнуть» рынок. Помимо не слишком удачной стратегии имитации, используются более продуктивные: выход на рынок с дифференцированным продуктом лучшего качества, захват отдельных сегментов рынка, реализация стратегии «ничего лишнего», ориентированной на нижний сегмент.

Имитация рыночных действий конкурентов. Здесь конкурент будет поставлен перед проблемой рыночной устойчивости своего продукта.