5.5.4. Матрица корпоративного центра.

Здесь портфель корпорации строится по принципу соответствия навыкам и компетенции корпоративного центра, в свою очередь корпоративный центр развивает свои возможности в направлении портфеля.

соответствие критических факторов успеха СБЕ и навыков, ресурсов и характеристик корпоративного центра		Соответствие между благоприятными возможностями СБЕ относительно корпоративного центра – его навыков, ресурсов и характеристик
		Низкое	Высокое
	Высокое	Бизнесы - балласт	«Родные» бизнесы
	Низкое	«Чужие» бизнесы	Бизнесы «ловушка ценности»

Рис. 5.11. Пример матрицы корпоративного центра.

5.5.5. Матрица отношений

Управляемость		Уровень отношений бизнес-единиц
		Низкий	Высокий
	Высокая	Раздоры	«Родные» бизнесы
	Низкая	«Чужие» бизнесы	Бизнесы «ловушка ценности»

5.5.6. Роли в международном портфеле.

Strategic leaders	Стратегические лидеры
(in the context of international strategy) are subsidiaries that not only hold valuable resources and capabilities but are located in countries that are crucial for competitive success	(в контексте международной стратегии) – филиалы (дочерние компании), которые не только располагают ценными ресурсами и способностями, но расположены в странах, ключевых для успеха конкуренции

Contributors	Ключевые участники
are subsidiaries with valuable internal resources but located in countries of lesser strategic significance which nonetheless play key roles in a multinational organisation’s competitive success	филиалы, которые располагают ценными ресурсами, но расположены в странах c меньшей стратегической значимостью, но которые, тем не менее, играют ключевую роль в конкурентном успехе организации.

Black holes	Черные дыры
Are subsidiaries located in countries that are crucial for competitive success but with low-level resources or capabilities	филиалы, расположенные в странах, ключевых для успеха конкуренции, но с низким уровнем ресурсов или способностей.

Рис. 5.12 Роли дочерних компаний в мультинациональной фирме.

5.5.7. Тренды в управлении портфелем.

В 70-е и 80-е годы наметилась тенденция к переходу от простой совокупности в портфеле прибыльных бизнесов к достижению синергии. Многие их этих экспериментов закончились неудачно и к 90-м годам начался процесс разъединения.

В это же время процесс достижения синергии начался в финансовом бизнесе и в общественном управлении.

5.6. Корпоративное управление

Корпоративное управление может быть более или менее жестким в зависимости от принятой стратегии. Так, при портфельном управлении, стратегия управления СБЕ оставляется за менеджерами этих единиц, при управлении синергетическом, наоборот, корпоративный уровень управления достаточно глубоко вторгается в детали управления бизнес-единицами.

5.7. Корпоративный уровень конкуренции

Конкуренция на уровне корпорации развертывается как на товарном, так и на фондовом рынке, где представители более активной корпорации демонстрируют акционерам свои способности и, как следствие, приобретают менее активные бизнесы. Таким образом, эффективная стратегия – не только вопрос повышения эффективности, но и вопрос выживания организации.

Вопросы и задания.

1. Какие уровни управления относятся к корпоративному руководству?

2. Дайте определение диверсификации и опишите надежды, с ней связанные.

3. Опишите основные процессы, относящиеся к связанной диверсификации: ее определение, виды вертикальной и горизонтальной интеграции и ее преимущества

4. Перечислите преимущества связанной диверсификации.

5. Дайте определение несвязанной диверсификации и опишите связь диверсификации и характеристик эффективности организации.

6. Опишите причины международной диверсификации.

7. В чем заключается методика PESTEL?

8. Опишите несколько вариантов выхода на международный рынок, преимущества и недостатки этих методов.

9. Как корпоративное руководство воздействует на процесс создания ценности

10. Опишите типы корпоративного руководства и связанные с ними потенциал добавления ценности.

11. Опишите задачи управления корпоративным портфелем и использование для этого матрицы «доля рынка – рост рынка» (BCG).