5.5. Управление корпоративным порфелем
Для оптимизации портфеля разработано много средств, каждое из которых фокусируется на следующих критериях:
Баланс портфеля;
Привлекательность бизнесов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста
Уровню соответствия другим бизнесам в смысле создания синергии.
5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)
Рис. 5.8. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG)
A star |
Звезда |
Is a business unit which has a high market share in a growing market |
Бизнес-единица, имеющая большую долю рынка на растущем рынке |
A question mark |
Знак вопроса (или трудный ребенок) |
(or problem child) is a business unit in a growing market, but without a high market share |
Бизнес-единица на растущем рынке, но без большой доли рынка |
A cash cow |
Дойная корова |
Is a business unit with a high market share in a mature market |
Бизнес-единица с большой долей рынка на насыщенном рынке. |
Dogs |
Собаки |
Are business units with a low share in static or declining markets |
Бизнес-единицы с малой долей на статическом или падающем рынке |
При работе с матрицей БКГ следует иметь в виду:
В реальной ситуации бывает трудно определить как скорость роста рынка, так и свою долю на нем.
Анализ должен производиться по отношению к СБЕ, а не продуктам и по отношению к конкретным, а не многосегментным рынкам.
Во многих организациях критическим ресурсом для планирования и балансирования являются не деньги, а инновационная способность, основанная на творческих способностях менеджеров, разработчиков инженеров и др. для знаков вопроса и звезд этот вид ресурса наиболее важен.
Позиция собаки часто недооценивается. Конечно, есть бизнесы, от которых нужно отказываться. Однако, такой бизнес может быть любимым детищем руководства, он может замыкать продуктовый ряд, обеспечивать уважаемое место на рынке, он может поддерживаться из соображений конкурентной борьбы.
Еще один вопрос – как мотивировать менеджеров дойных коров, чья прибыль уходит из СБЕ? Практическая трудность в перегородках, закрывающих от них общую стратегию организации.
5.5.3. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности)
The directional policy matrix |
Матрица направляющей политики |
Positions SBUs according to (a) how attractive the relevant market is in which they are operating, and (b) the competitive strength of the SBU in than market |
Позиционирует СБЕ в соответствии с привлекательностью рынка, на котором на работает и с конкурентной силой СБЕ на этом рынке. |
Каждая СБЕ позиционируется в соответствии с интегральными показателями собственной силы и привлекательности рынка. Пример таких показателей:
Indicators of SBU strength compared with competition |
Indicators of market attractiveness |
Индикаторы сильных сторон СБЕ сравнительно с конкурентами |
Индикаторы рыночной привлекательности |
Market share Salesforce Marketing R&D Manufacturing Distribution Financial resources Managerial competence Competitive position in terms of, e.g. image, breadth of product line, quality / reliability, customer service |
Market size Market growth rate Cyclicality Competitive structure Barriers to entry Industry profitability Technology Inflation Regulation Workforce availability Social issues Environmental issues Political issues Legal issues |
Рыночная доля Сила продаж Маркетинг Исследования и разработки Производство Распределение Финансовые ресурсы Компетенция менеджмента Конкурентная позиция в терминах имиджа, широты продуктовой линии, качества / надежности, обслуживания клиента |
Размер рынка Скорость роста рынка Цикличность Конкурентная структура Входные барьеры Доходность отрасли Технология Инфляция Регулировка Доступность рабочей силы Социальные преграды Трудности окружения Политические трудности Юридические трудности |
Рис. 5.10а Индикаторы силы стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка
Рис. 5.10 b Матрица Привлекательности - СБЕ
Заполните матрицу
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.10 с Стратегические указания, основанные на матрице направляющей политики.
Рис. 5.10 d Возможности международного инвестирования на основе матрицы направляющей политики.
Матрица позволяет наглядно оценить положение бизнес-единиц в портфеле корпорации и выбрать стратегию по отношению к ним. Типовыми стратегиями являются сбор урожая и уход из мало привлекательных областей, дополнительный анализ стратегий в проблемных областях и выборочный рост или рост и инвестиции в областях привлекательных.