Ценность бенчмаркинга

Ценность бенчмаркинга заключается не в точной механике сравнения, но во влиянии, которое это сравнение может оказать на поведение. Может быть полезным посмотреть на процесс с точки зрения его улучшения и изменения.

Отметим также опасности:

• Основная критика бенчмаркинга заключается в том, что «вы получаете то, что измеряете», и это может быть не то, что важно стратегически.

• Поскольку бенчмаркинг сравнивает входы (ресурсы), выходы или результаты, важно помнить, что он не идентифицирует причины хороших или плохих рабочих характеристик.

4.6.3. Сильные и слабые стороны.

A SWOT

Analysis summarises the key issues from the business environment and the strategic capability of an organization that are most likely to impact on strategy development

SWOT анализ

Здесь запишите определение

Изученная в двух последних лекциях тема описывает стратегические возможности организации. Ключевые «стратегические посылки» из бизнес-окружения и эти возможности часто объединяются в форме SWOT – анализа.

SWOT – анализ позволяет уточнить основные посылки в разработке стратегии на текущее и будущее время. Опасности связаны с очень большим объемом перечня сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и трудностью определить, что более, а что менее важно. Еще опасность – слишком общий подход. Требуется дополнительный точный анализ.

4.7. Управление стратегическими способностями

4.7.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.

Возможности управления стратегическими способностями могут быть достаточно ограничены. Отметим три варианта:

Компетенции оцениваются, но непонятны. Менеджеры могут знать, что в организации есть действия и процессы, действующие положительно, и их можно оценить. Но непонятно, как возникает это влияние. Есть опасность его нарушить.

Компетенции не оцениваются. Опасная ситуация, так как направление движения определить трудно.

Компетенции узнаются, оцениваются и понимаются. Здесь возможна осознанная деятельность по улучшению, важно лишь не слишком формализовать этот процесс.

4.7.2. Расширение и добавление способностей.

• Расширение лучшей практики.

• Добавление и изменение действий.

• Расширение компетенций.

• Построение на кажущихся «слабостях»

• Отказ от некоторых действий.

• Компромисс

• Развитие внешних способностей.

4.7.3. Управление персоналом для развития способностей.

• Целевой тренинг и развитие

• Политика в отношении человеческих ресурсов.

• Важно развивать осведомленность персонала.

4.7.4 Построение динамических способностей.

В быстро меняющихся условиях добиться успеха могут те фирмы, которые разовьют у себя динамические способности непрерывно подстраивать требуемые компетенции. Таким образом их компетенции становятся компетенциями в обучении и развитии. Свойства «учащихся организаций» включают

• Осознание важности интуиции персонала организации.

• Признание желательности разных, даже конфликтующих идей и взглядов.

• Признание того, что экспериментирование является нормой и становится частью процесса обучения.

Управление организационным знанием требует соответствующего подхода, особой культуры организации, а также некоторых формальных механизмов.

Одной из моделей такого процесса является модель Нонаки и Такеучи – спираль взаимодействия – объясняющая взаимодействие между явным и неявным знанием.

Нонака и Такеучи предложили модель процесса создания знания.

Выделяется два типа знания. Эксплицитное знание - Explicit knowledge; - кодифицируемое, объективное знание, которое можно передать формальным систематизированным языком. Напротив, имплицитное знание - Tacit knowledge - персональное, контекстно-специфическое и трудно формализуется и передается. Компетенция обычно включает оба типа знания. Так, инструктор вождения может вести автомобиль посредством имплицитного знания, но чтобы учить других должен выразить это знание явно. Ученик должен использовать эксплицитное знание, чтобы развить в себе имплицитное знание того, как вести машину. Это знание достигается практикой и обратной связью с инструктором при вождении машины в разных ситуациях.

Нонака и Такеучи утверждают, что инновационные компании модифицируют и увеличивают знания работников посредством «спирали взаимодействия» и четырех основных процессов.

Социализация – процесс обмена опытом между индивидами, позволяющий получить имплицитное знание без формализации и использования языка. Пример – ремесленное производство.

Экстернализация – процесс выражения имплицитного знания в виде эксплицитных концепций. Это сложный процесс, требующий комбинированных методов, построения моделей, метафор и аналогий.

Комбинация – процесс систематизации концепций в «систему знаний» посредством связывания нескольких блоков имплицитного знания. Индивиды достигают этого посредством формальных методов: собраний, документирования и компьютерных сетей.

Интернализация – процесс преобразования эксплицитного знания в имплицитное. Он тесно связан с «обучением действием».

Завершите таблицу.

ИЗ		В
		Имплицитное знание	Эксплицитное знание
	Имплицитное знание
	Эксплицитное знание

Рис. 4.9. Процессы создания знания.