4.2.2. Пороговые способности
Threshold capabilities |
Are those capabilities essential for the organization to be able to compete in a given market |
Пороговые способности |
Способности, важные для организация для возможности конкуренции на данном рынке |
Организация должна располагать этими ресурсами и компетенциями просто для того, чтобы оставаться в бизнесе. Особенности:
удорожание, усложнение и качественное изменение этих способностей;
Изменение порогового уровня способностей;
Необходимость компромиссов при выходе на другие рынки;
Возможная избыточность ресурсов;
Включение дополнительных ресурсов и компетенций.
4.2.3. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
Unique resources
|
Critically underpin competitive advantage and cannot be imitated or obtained by others
|
Уникальные ресурсы |
|
Core competences
|
Activities and processes through which resources are deployed such as to achieve competitive advantages in ways which others cannot imitate or obtain
|
осевые компетенции |
|
4.3 Эффективность затрат
Эффективность затрат определяется четырьмя драйверами затрат, показанными на рисунке.
Запишите над прямоугольниками источники эффективности затрат.
Рис. 4.3. Источники эффективности затрат.
Опыт может быть ключевым источником ценовых преимущество и много исследований посвящено зависимости между накоплением опыта в организации и ее единичными затратами – так называемой кривой научения. (рис. 4.4.), с которой, в свою очередь связано несколько положений:
На многих рынках рост не является опцией. Если Ваша организация растет медленнее конкурентов, преимуществом по научению перейдет к ним.
Организации могут ожидать снижения приведенных затрат из года в год. В быстро растущих отраслях это происходит быстро, но и установившиеся отрасли пользуются такой возможностью.
Важным является преимущество первого пришедшего.
Установившееся преимущество за счет кривой научения, однако, непостоянно. Необходимое условие для ее использования – большая доля рынка.
Для организации на конкурентном рынке обязательно постоянное снижение затрат. Если это не конкурентное преимущество, то это требование становится пороговой компетенцией.
Затраты иногда можно снизить с помощью аутсорсинга.
Если организация решает уменьшить скорость роста, она рискует увидеть своих конкурентов научившихся быстрее, т.е. с меньшими единичными издержками.
Единичные издержки падают с каждым годом, быстро – при быстром росте рынка, но продолжают падать, хотя и медленно, и при насыщении рынка и прекращении роста производства.
Издержки можно уменьшить посредством аутсорсинга, используя услуги уже опытных в определенных процессах организаций.
Отметьте на графике названия осей координат.
Рис. 4.4. Кривая научения
4.4. Способность к устойчивости стратегических преимуществ.
4.3.1. Ценность стратегических способностей
При построении конкурентного преимущества важно оценить необходимость и ценность соответствующих способностей для пользователя. Часть уникальных способностей может не интересовать пользователя.