Вопросы и задания.

1. Назовите три основных составляющих бизнес-среды организации и их характерные признаки.

2. Перечислите составляющие аналитического формата PESTEL и содержание каждой из составляющих.

3. Проанализируйте факторы бизнес-окружения для группы «отрасль – рынок – организация», известной Вам в регионе. Оцените их динамику на ближайшие три – пять лет. Оцените уровень взаимодействия этих факторов и совокупный эффект их воздействия.

4. Какие из факторов п.3. являются ключевыми (структурными) драйверами изменений? Почему?

5. Что такое сценарии и в каком случае оправдано их использование

6. Дайте определение отрасли по Резерфорду и по Портеру. В чем различие этих определений?

7. Поясните смысл явления конвергенции. Приведите знакомые Вам примеры

8. Перечислите пять сил конкуренции по М. Портеру. Назовите основные области применения этой модели.

9. Какие экономические факторы могут служить входными барьерами?

10. В чем может выражаться сила поставщиков? Сила покупателей?

11. Изобразите типичную кривую жизненного цикла товара и соотнесите с характерными участками этих кривых конкурентные условия и поведение клиентов.

12. Опишите, для чего может использоваться концепция стратегических групп.

13. Что такое организационные поля и чем вызвано появление этой модели бизнес-окружения?

14. Что такое рыночная сегментация и для чего она проводится? Приведите примеры параметров рыночной сегментации.

15. Дайте определения критических факторов успеха.

16. Что такое стратегические разрывы?

17. Замените на русские английские надписи в рисунка

Лекция 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности)

4.1. Введение

Resource-based View of Strategy

Competitive advantage derives from the of an organisation’s capabilities

Ресурсный подход к стратегии

конкурентные преимущества выводятся из организационных способностей.

4.2. Основы стратегических способностей.

Strategic Capability

Strategic capability is the adequacy and suitability of the resources and competences of an organisation for it to survive and prosper

Стратегические способности

Соответствие и пригодность ресурсов и компетенций организации для выживания и процветания.

4.2.1. Ресурсы и компетенции

Tangible resources –	physical assets of an organisation such as plant, labor and finance	Материальные ресурсы	Физические активы организации, такие как оборудование, труд и финансы
Intangible resources	non-physical assets of an organisation	Нематериальные ресурсы	Нефизические активы, такие как информация, репутация и знание.
Competences	The activities and processes through which an organisation deploys its resources effectively	Компетенции	Деятельность и процессы, посредством которых организация эффективно распределяет свои ресурсры

Рис. 4.1. Основы стратегических возможностей

Заполните таблицу рис. 4.2.

Рис. 4.2. Стратегические способности и конкурентное преимущество

Традиционно выделяют четыре типа ресурсов:

1. Физические ресурсы – машины, строения или производственные мощности.

2. Человеческие ресурсы – включая знание, навыки людей и их адаптивность.

3. Финансовые ресурсы – капитал, касса, дебиторы и кредиторы и источники денег (акционеры, банкиры и др.).

4. Интеллектуальный капитал – нематериальные ресурсы организации, часто не замечаемые и недооцениваемые. Он включает знание, заключенное в патентах, брэндах, системе бизнеса, клиентских базах данных и отношениях с партнерами. При продаже бизнеса эта часть входит в гудвилл.

Впишите соответствующие определениям типы ресурсов

B. Strategic capability		В. Стратегические способности
Strategic capability	The ability to perform at the level required for success. It is underpinned by the resources and competences of the organisation		Способность функционировать на уровне, достаточном ля успеха. Это поддерживается ресурсами и компетенцией организации.
Threshold resources	Resources needed to stay in the business		Ресурсы, необходимые для того, чтобы заниматься данным бизнесом
Unique resources	Resources that create competitive advantage and are difficult to imitate		Ресурсы, создающие конкурентное преимущество и сложные для имитации
Inadequate resources	Resources that do not adequately underpin the meeting of threshold product features. They may be adequate for other segments		Ресурсы, неадекватные пороговым требованиям к продукту. Они могут быть адекватны в других сегментах.
Threshold competences	Activities that underpin the meeting of threshold product features		Действия, которые обеспечивают достижение пороговых характеристик продукта
Redundant competences	Activities where performance standards are below the level needed to stay in business. They may be adequate for other segments		Действия, где рабочие стандарты ниже уровня, необходимого для того, чтобы остаться в бизнесе. Они могут быть адекватны в других сегментах