3.4.3. Критические факторы успеха

The strategic customer	The person(s) to whom strategy is primarily addressed because they have the most influence	Стратегический клиент	Фигура (ы), на которую стратегия ориентирована в первую очередь, как самую влиятельную
What customers value – critical success factors (CSF)	Those product features particularly valued by a group of customers and where the organisation must excel to outperform competition	Критические факторы успеха	Свойства продукта, особенно ценимые группой клиентов в которых организация должна превосходить своих конкурентов

Рис. 3.10 Основа для разработки стратегии – воспринимаемая пользователями ценность в электропромышленности

3.5. Возможности и угрозы

3.5.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы.

Strategic Gaps

Opportunities in business environment not being fully exploited by the competition

Стратегические разрывы

Возможности в бизнес-среде, не полностью затронутые конкуренцией

Бболее подробное изложение факторов окружающей среды, могущих привести организацию как к победе, так и к поражению: замещающие отрасли, стратегические группы, цепочки покупателей, дополнительные продукты, новые рыночные сегменты, временной фактор.3.5.2.SWOT

SWOT

Analysis summarises the key issues from the business environment and the strategic capability of an organization that are most likely to impact on strategy development

SWOT-анализ

Анализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегии

Заключение.

• Внешние воздействия на организацию могут быть представлены в виде совокупности слоев, наиболее общим из которых из которых является макросреда, содержащая политические, экономические, социальные, технологические, средовые и юридические воздействия (PESTEL) – совокупность сил, действующих на организацию.

• При большой неопределенности внешней среды и большом периоде прогнозирования полезен механизм сценариев.

• На более высоком уровне находятся отрасли или сектора промышленности, однако границы между ними не являются жесткими и смещаются из-за явления конвергенции ранее отдельных отраслей.

• Подход пяти конкурентных сил помогает понять источники конкуренции внутри и вне отрасли.

• Мультинациональные диверсифицированные компании одновременно работают на разных рынках, в разных циклах конкуренции.

• Многие отрасли и сектора быстро изменяются. Здесь можно говорить о гиперконкуренции. Преимущества со временем исчезают и должны замещаться новыми и новыми.

• Внутри отрасли или сектора обычно образуются стратегические группы, внутри которых организации конкурируют одинаково и разделяют общие ценности и правила.

• Организации объединяются в сеть посредством экономических и других связей других организаций и не только производителей.

• Успех или поражение фирмы зависит также от того, насколько хорошо она учитывает нужды покупателей / пользователей. Это приводит к появлению концепции рыночного сегмента.