Как в организациях укореняются новые идеи

Подчеркните здесь ключевые положения.

• На уровне организации ключевой механизм выбора – это рынок; стратегия будет использоваться и развиваться в зависимости от того, насколько привлекательной она будет для клиентов по сравнению со стратегией других организаций.

• На уровне стратегический инициативы в организации механизм выбора мог бы, конечно, основываться на оценке проекта, планировании или бюджетном процессе; однако политический и культурный контексты в организации также работают как механизм выбора.

• Выделение более привлекательной идеи может иметь рациональные причины, которые можно продемонстрировать, но это могут быть эмоциональные причины. Здесь теория сложности указывает необходимость достаточной поддержки или «положительной обратной связи».

• Здесь также видна важность групп интересов. В примере, идея была поддержана группой ученых, но может не быть привлекательной на уровне руководителей корпорации или для потребителей.

• Не так важно, на каком уровне идея была поддержана, сколько важна сама достаточная начальная поддержка. На уровне рынка это может быть рыночная ниша, для инновационного предпринимателя – рисковый капиталист, для разработчика в научной лаборатории – поддержка высшего начальства, продвигающего его идею.

• Для любого уровня идея отбора предполагает борьбу за выживание и конфликт в рыночной позиции между индивидами или идеями.

Как появляются инновационные стратегии

Теория сложности и эволюционная теория трактуют развитие стратегии как появление образцов стратегического направления изнутри организации. управления.

• Организации состоят из многих индивидов, располагающих способностями работы в разных направлениях, осуществления разных действия, разными мыслями и т.д.: это сложные системы с высоким потенциальным разнообразием. Примеры упорядоченного поведения появляются не от жесткого и конкретного управления, но в результате ограниченного числа формирующих порядок правил².

Таким образом, образцы поведения, которые можно рассматривать как стратегические направления, могут появляться в организациях в результате действия набора ведущих принципов или правил. Исследования начинают устанавливать природу этого явления. В примере. обобщаются типы правил, выделенных в организациях, работающих в условиях меняющегося окружения и приведены примеры таких организаций.

Пример Простые правила.

Turbulent markets require strategic flexibility to seize opportunities - but flexibility can be disciplined. Different types of simple rules help.

TYPE	PURPOSE	EXAMPLE
How-to rules	Spell out key features of how a process is executed - 'What makes our process unique?'	Dell focuses on the process of rapid reorganisation around focused customer segments. A key how-to rule for this process is that a business must be split in two when its revenue hits $1 billion.
Boundary rules	Focus managers on which opportunities can be pursued and which should not	Miramax has boundary rules that guide their movie-picking process: first, every movie must revolve around a central human condition, such as love {The Crying Game) or envy {The Talented Mr Ripley). Second, a movie's main character must be appealing but deeply flawed - the hero of Shakespeare in Love is gifted and charming but steals ideas from friends and betrays his wife. Third, movies must have a very clear story line with a beginning, middle and end. Finally, there is a firm cap on production costs.
Priority rules	Help managers rank the accepted opportunities	Intel's rule for allocating manufacturing capacity: allocation is based on a product's gross margin. Without this rule, the company might have continued to allocate too much capacity to its traditional core memory business rather than seizing the opportunity to dominate the nascent and highly profitable microprocessor niche (see Illustration 2.8).
Timing rules	Synchronise managers with the pace of emerging opportunities and other parts of the company	Nortel, the Internet service company, has rules for product development. First, project teams must know when a product has to be delivered to the leading customer to win, which keeps Nortel in touch with cutting-edge customers, who represent the best opportunities. Second, product development time must be less than 18 months, which forces Nortel to move quickly into new opportunities.
Exit rules	Help managers decide when to pull out of yesterday's opportunities	Danish hearing aid company Oticon has a rule which avoids its getting trapped in project developments which are 'yesterday's opportunities'. If a key team member - manager or not - chooses to leave the project for another within the company, the project is killed.

• Как предполагалось ранее, для того, чтобы образовать содержательные образцы поведения число правил не должно быть большим. Кажется, что это число может быть между 2 и 7.

• Показано, что старые, более установившиеся организации могут требовать меньше правил, чем молодые организации с меньшим опытом.

• Такие правила могут как устанавливаться высшим руководством, так и создаваться сами внутри организации.

Специалисты теории сложности любят также говорить о «странных аттракторах». Это образцы, хотя и не предсказуемые полностью, но узнаваемые по форме. Стая птиц может иметь разную форму, но узнаваема. Аналогично, образы поведения организаций, которые мы называем стратегиями, могут никогда не совпадать полностью, но узнаваемы и могут быть похожими для разных организаций. В этом смысле теоретики институционализма используют понятие схожести (similarity). Стратегии организаций, входящих в одно организационное поле схожи. Это можно объяснить тем, что «правила» внутри этого поля одни и те же.