2.3.3. Организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью международных компаний

С расширением зарубежного предпринимательства развиваются и подразделения, занимающиеся данной деятельностью.

Обычно в международных компаниях могут создаваться департаменты внешнеэкономических связей, которые проводят согласование специализации, товарной номенклатуры зарубежных филиалов, масштабов производства и сбыта продукции.

В зависимости от специализации международной компании управление деятельностью ее зарубежных филиалов может строиться следующим образом:

· Страновый подход (по географическому принципу). Данный принцип используется при недиверсифицированном ассортименте товаров.

Страновый подход применяется при управлении зарубежными филиалами корпорацией «Нестле» (рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура управления зарубежными филиалами корпорации «Нестле»

· Товарный подход (ориентация на выпуск разнородной продукции в разных странах). Указанный принцип используется компаниями с широкодиверсифицированным ассортиментом продукции, например, компанией «Дженерал электрик» (рисунок 5).

Ответственность за предпринимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие.

Рисунок 5 – Структура управления зарубежными филиалами компании «Дженерал электрик»

· Объединение вышеприведенных принципов в матричную структуру. Организационная структура в форме матрицы в трех измерениях предусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менеджер зарубежного филиала имеет в головной компании трех руководителей: по линии производства, соответствующей продукции, по линии управления регионом и по линии функционального отдела (финансового, юридического, НИОКР).

Матричная структура управления зарубежными филиалами представлена на рисунке 6.

Бизнес-единица несет полную ответственность за свою деятельность. Контроль за деятельностью бизнес-единиц, координацию их деятельности осуществляет головная компания.

Рисунок 6 – Матричная структура управления зарубежными филиалами

Дальнейшее развитие структуры управления международными компаниями будет происходить в направлении децентрализации, предоставления полномочий подразделениям, активизации привлечения национальных кадров.

2.3.4. Стратегические центры хозяйствования

В крупных международных компаниях могут создаваться стратегические центры хозяйствования. К созданию таких подразделений побудила конкурентная борьба. Международные компании вынуждены совершенствовать управление своими зарубежными подразделениями.

Управлять всеми процессами в подразделениях из центра невозможно. Поэтому стали создаваться объединения подразделений в группы по принципу единства стратегических задач. Такие объединения стали называть стратегическими центрами хозяйствования.

Главная цель стратегических центров хозяйствования – эффективное развитие подразделений компании по конкретным стратегическим направлениям, развитие внешнеэкономической деятельности.

Различают следующие принципы объединения подразделений:

· общность рынков сбыта;

· однотипность продукции;

· обеспечение ресурсами;

· наличие сопоставимых конкурентов.

Основными задачами стратегических центров хозяйствования являются следующие:

· комплексное обслуживание своего сегмента рынка;

· четкое определение своих конкурентов и разработка мер по обеспечению конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· развитие сильных сторон подразделений.

Впервые стратегический центр хозяйствования был создан в компании «Дженерал электрик», а затем они появились во многих компаниях (в настоящее время их свыше тысячи во всем мире).

Важной проблемой работы стратегических центров хозяйствования является определение степени их автономии, децентрализации управления.