44. Характеристика типології залежностей в проектуванні системи управління.

В проектуванні організаційних систем управління широко використовується типологія залежностей, яка полягає в їх розподілі на загальні, послідовні та багатосторонні.

В загальній залежності перебувають види робіт, які практично не пов’язані безпосередньою кооперацією, але при їх виконанні використовуються загальні фонди фінансових, матеріально-технічних та інших видів ресурсів, які розподіляються між ними. До таких робіт можна віднести випуск різних видів продукції (різні виронибцтва), обслуговування організаційно відокремлених виробничих підрозділів, підбір та підготовка кадрів та ін.

Послідовна залежність існує між роботами, в процесі виконання яких результати попередніх робіт створюють умови для виконання наступних в умовах відносно стабільної номенклатури та технологічного порядку виконання робіт. До них належать: здійснення освоєних процесів випуску продукції, будівництво об’єктів за типовими проектами, розробка планів тощо.

Багатостороння залежність передбачає наявність таких видів робіт, складність та послідовність виконання яких недостатньо визначені та уточнюються в ході їх виконання. При цьому результати та зміст кожного з попередніх та наступних етапів робіт перебувають під взаємним впливом, що обумовлює виникнення різносторонніх (разветвленних) зворотних зв’язків в ході їх реалізації. До таких робіт можна віднести розробку та осовоєння нових видів техніки, здійснення комплексних економічних та соціальних заходів, створення автоматизованих систем управління тощо.

45. Організаційні механізми координації та регламентації видів діяльності.Організаційні механізми координації та характер регламентації процесів управління тісно пов’язані з типом системи управління та кореспондуються з організаційною управлінською структурою. Механізми координації залежать від характеру зв’язку між роботами, які потребують взаємозв’язків, а в більш загальному випадку – від обсягів інформаційного завантаження, яке визначається складністю проблем, що вирішуються підприємством, а також складністю відносин “вхід – вихід” між елементами організаційної структури. В теорії та практиці організації управління провідними дослідниками були обгрунтована низка типізацій коорднаційних механізмів в організаціях, які дозволяють зробити наступні висновки щодо їх змісту та сферах використання (відносно зростання ступеня складності).

1.Використання стандартних правил та процедур. З

2.Збільшення кількості ситуацій у зв’язку із зростанням складності організаційних задач.

3.Планування результатів та основних параметрів здійснення робіт, що виступає як розповсюджений метод всебічного балансування та координації дій різних ланок та рівнів ієрархічно організованих систем.

1.Створення резервних ресурсів та підрозділів, які знаходяться на самозабезпечені – такий метод, за допомогою якого зменшується само виникнення додаткових зв’язків з координації.

2.Підсилення пропускної спроможності каналів інформації, підвищення потенціалу апарата управління стосовно здійснення функцій централізованого аналізу, планування та координації робіт. Використовується у лінійно-штабних структурах.

3.Створення горизонтальних координаційних механізмів як ефективний засіб протистояння зростанню невизначеності та складності проблем.

*використання прямих контактів між керівниками, які взаємодіють між собою з приводу вирішення загальної проблеми;

*горизонтальний перехід працівників з одного підрозділу в інший (являється частиною програми по підвищенню кваліфікації);

*встановлення взаємозв’язків між підрозділами, які мають міцні контакти щодо основних питань їх діяльності;

*створення тимчасових цільових груп для вирішення проблем, які охоплюють декілька підрозділів;

*створення постійно діючої групи для вирішення періодично виникаючих проблем міжфункціонального характеру;

*створення нових “інтегруючих” органів в управлінні самими горизонтальними процесами;

*перехід від інтеграційної до зв’язуючої ролі керівника, якщо є наявною істотна диференціація функцій та видів діяльності;

*втсановлення подвійної відповідальності в критичних точках вирішення проблем у матричних структурах.

46. Типізація організаційних механізмів.В теорії та практиці організації управління провідними дослідниками були обгрунтована низка типізацій коорднаційних механізмів в організаціях, які дозволяють зробити наступні висновки щодо їх змісту та сферах використання (відносно зростання ступеня складності).

-Використання стандартних правил та процедур. Задається та стандартизується специфікація задач по кожному класу робіт, включаючи зв’язки між ними (вертикальна координація).

-Планування результатів та основних параметрів здійснення робіт, що виступає як розповсюджений метод всебічного балансування та координації дій різних ланок та рівнів ієрархічно організованих систем. Наприклад, використання принципу холізму в системі стратегічного планування, який передбачає інтеграцію планів різних рівнів ієрархії та координацію планів одного й того ж рівня (сполучення вертикальної та горизонтальної координації).

-Створення резервних ресурсів та підрозділів, які знаходяться на самозабезпечені – такий метод, за допомогою якого зменшується само виникнення додаткових зв’язків з координації. Так, наявність фінансових та матеріальних резервів, відносно напружені плани за обсягами та термінами виконання робіт дозволяють усунути непередбачені відхилення внутрішніми силами організаційних підрозділів, не звертаючись до вищого керівництва.

-Підсилення пропускної спроможності каналів інформації, підвищення потенціалу апарата управління стосовно здійснення функцій централізованого аналізу, планування та координації робіт. Використовується у лінійно-штабних структурах. Така регламентація досить виправдана, коли задачі та умови діяльності є досить стабільними та визначеними, але в той же час вона нерідко зменшує адаптивність та гнучкість системи управління.

-Створення горизонтальних координаційних механізмів як ефективний засіб протистояння зростанню невизначеності та складності проблем. Серед розповсюджених форм горизонтальних зв’язків можна зазначити наступні:

-використання прямих контактів між керівниками, які взаємодіють між собою з приводу вирішення загальної проблеми;

-горизонтальний перехід працівників з одного підрозділу в інший (являється частиною програми по підвищенню кваліфікації);

-встановлення взаємозв’язків між підрозділами, які мають міцні контакти щодо основних питань їх діяльності;

-створення тимчасових цільових груп для вирішення проблем, які охоплюють декілька підрозділів;

-створення постійно діючої групи для вирішення періодично виникаючих проблем міжфункціонального характеру;

-створення нових “інтегруючих” органів в управлінні самими горизонтальними процесами;

-перехід від інтеграційної до зв’язуючої ролі керівника, якщо є наявною істотна диференціація функцій та видів діяльності;

-втсановлення подвійної відповідальності в критичних точках вирішення проблем у матричних структурах.

Звичайно, що зазначені координаційні механізми застосовуються при наявності різних типів проблем.

47.Методи проектування організаційних структур управління на промислових підприємствах.Процес організаційного проектування передбачає послідовне наближення до моделі раціональної структури управління, відповідно до якого методи проектування відіграють допоміжну роль в процесі розглядання, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. У теорії та практиці управління викоремлюються наступні основні методи, які доповнюють один одного:

*Метод аналогій.

*Експертно-аналітичний метод.

*Метод структуризації цілей.

*Метод організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром та ін.) по відношенню до організації, яка проектується. До методу аналогій належать розробка типових структур управління виробничих підприємств та визначення меж та умов їх застосування.

Експертно-аналітичний метод полягає в дослідженні та аналітичному вивченні підприємства, які проводяться кваліфікованими спеціалістами з залученням керівників та спеціалістів. Головною метою такого дослідження має бути виявлення специфічних особливостей, проблем, “вузьких місць” в роботі апарата управління, а також розробка рекомендацій з його формування або перебудування, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу передових тенденцій в області організації управління. Даний метод вважається найбільш гнучким та всебічним у практиці управління.

Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей підприємства (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) та аналіз організаційних структур з точки зору відповідності до системи цілей. В процесі використання зазначеного методу частіше за все виконуються наступні етапи:

1.Розробка системи (“дерева”) цілей

2.Експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційного забезпечення досягнення кожної з цілей, дотримування принципу однорідності цілей, які встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкованості та кооперації підрозділів, виходячи із взаємозв’язків поставлених цілей.

3.Створення карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і стосовно комплексних міжфункціональних видів діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукці, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкрентні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження та представлення на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності в рамках підприємства. Вказані відображення слугують базою для побудування, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур відносно взаємозв’язку їхніх змінних.

48. Організаційне моделювання. Характеристика основних видів моделей організаційних систем та процесів.Організаційні моделі – це допоміжний науково-аналітичний інструмент для пошуку, обгрунтування, вибору раціональних рішень стосовно формування організаційних структур управління та процесів управління. Організаційне моделювання, як правило, пов’язано з вивченням, аналізом та вдосконаленням інформаційних потоків. В теорії та практиці управління розрізняють три головних напрямки в моделюванні організаційних систем:

1.Математико-кібернетичне моделювання, яке об’єднує велику кількість підходів, починаючи від математичних багаторівненвих систем моделювання прийняття рішень і закінчуючи імітацією процесів організаційного управління та розвитку, а також формальним описом інформаційних та адміністративно-управлінських зв’язків.

2.Натуральне моделювання організаційної поведінки як на реальних господарських об’єктах, так а за допомогою експериментів. Наприклад, дослідження управлінської спеціалізації, відмінностей у стилях управління, експериментальні впровадження різних типів організаційних структур, управлінські ігри та ін.

3.Використання статистичних методів для емпіричного аналізу організаційних параметрів на базі вибіркових обстежень функціонування реальних підприємств

49.Основні засади управління організаційнимизмінами.Функціонування підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища зумовлює постійні зміни в його структурі. В теорії управління існує концепція, згідно з якою основними причинами (“синдром неповороткого бегемота”), що зумовлюють необхідність коригування організаційної структури є:

*надмірна централізація управлінських рішень;

*процедурне ускладнення простих ріщень, що сповільнює вирішення більшості організаційних проблем;

*втрата відповідальності через обмеження повноважень;

*велика кількість суперечливих управлінських рішень;

*порушення організаційної комунікації.

В процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем таке підприємство неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає кілєнтів. Отже, зміни організаційної структури управління слід здійснювати за умови забезпечення досягнення цілей підприємства та підвищення ефективності управління.

В залежності від завдань, які вирішує підприємство (проблеми виживання чи проблеми розвитку), основними показниками удосконалення системи управління, як правило, зазначаються:

*зниження загальних витрат та витрат на управління;

*зростання (стабілізація) прибутку;

*розширення частки ринку;

*прискорення техніко-економічного розвитку;

*підвищення гнучкості системи управління.

У більшості випадків рішення стосовно коригування структур приймаються вищими керівниками підприємства як частина їх основних обов’язків. Значні за масштабами організаційні перетворення не відбуваються до тих пір, поки не з’являється тверда упевненість у тому, що для цього існують серйозні причини, які обумовлюють необхідність таких перетворень.