22. Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия - разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели - ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели - более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды:

1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей (кот-е выражаются в колич-х показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы): 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: V продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста V продаж и прибыли. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики, инвестиционной, кадровой. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирм, что предполагает разработку структурной политики.

2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень прибыли (устан-ся в виде абсол пок-лей и в виде плановых заданий), норма прибыли (max важный пок, рассчит-ся по отн-нию кинвестированному капиталу, активам или продажам), прирост прибыли (для стимулировании деят-ти центоров прибыли при усилении центр-ции на высшем уровне), прирост дивидендов на акцию (в %, пр и расширенном использовании местных источников финансирования). Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу (достижение опред уровня продаж), в области НИОКР (развитие новых продуктов), по производству (установление нормативных показателей), в области финансов (опред-е структуры и источников финансирования).

Отдельно выделяют. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией. Сводятся к увеличению продаж и темпов роста компании, повышению доли компании на рынке, росту прибыли и нормы прибыли, вживанию филиала.

23. Разработка стратегий на фирме. Виды стратегий.

Стратегия фирмы - рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Система стратегического управления («стратегический менеджмент»): выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач: разработка стратегических целей компании, оценка возможностей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, программ, бюджетов, оценка деятельности. В процессе разработки стратегии: оценка потенциала фирмы, анализ внутренних и внешних факторов, оценка альтернативных видов деят-ти. Ведется работа по ранжированию задач по степени принятия решений по ним (самые срочные и важные; важные задачи средней срочности; важные, но несрочные; неважные и несрочные). Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Виды стратегий:

1. Продуктово-рыночная стратегия. - определение видов продукции, сфер, методов сбыта.

2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др.

3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции.

4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности.

5. Стратегия нововведений. Объединение целей технической пол-ки и пол-ки капиталовложений и направлена на внедрение новых видов технологий и продукции.

6. Стратегия капиталовложений. Опр-е относит-го уровня капиталовложений, определение конкурентных позиций вирмы по отн-нию к соперникам.

7. Стратегия развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционировакния фирмы.

8. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний.

9. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных предприятий.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. Ориентация производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деят-ти создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование. Выбор стратегии осущ-ся на основе сравнения преспектив развития фирмы, определения приоритетов. В 90-х это была реструктуризация (совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменияющимися условиями рынка и выбранной стратегией). Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Но разработка обычно осуществляется в центральной службе планирования. Принятие решений по стратегическим вопросам может быть «сверху вниз» (централизованная форма) и «снизу вверх» (децентрализованная форма) - информация накапливается в производственных отделениях, кот. определяют свои цели, стратегии, планы; во взаимодействии этих направлений. Более благоприятно взаимоувязанное согласование (взаимодействие высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями).

На соврем этапе – новые подходы к стратегии, связ-е с новыми условиями предпринимат-й деят-ти: потеря контроля за внешней средой фирмы, воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмыотраниченность ресурсов и темпов производственно-сбытовой деят-ти, изменение характера труда. Новая система управления направлена на разработку стратегии и технической политик, а не на достиж-е финансовых показателей. Источник стратегических идей – высший уровень урпавления + центр службы. Важная роль в сборе инф-ции – плановый аппарат. Соврем-е стили и принципы упарвления: управление на основе 1) контроля, 2) экстраполяции, 3) разработки принципиально новых стратегий, 4) принятия оперативных решений. В соврем-х условиях стратегия становится открыто сформулированной.