5.5. Обоснованный выбор стратегии строительной организации

Разнообразие возможных стратегий представляет трудности при выборе наиболее оптимального варианта развития строительной организации (предприятия). Для принятия эффективной стратегии необходим объективный, глубокий и всесторонний анализ внутренний и внешней среды. Крупные строительные организации внедряют в свою деятельность регулярные стратегические исследования, на основе которых руководство имеет возможность сделать выбор стратегии. Причём следует подчеркнуть, что процесс работы над стратегией должен быть непрерывным, чтобы по мере необходимости имелась возможность внесения соответствующих изменений.

На этапе разработки профиля среды и SWOT-анализа, которые были рассмотрены ранее, возможно определить основное функциональное стратегического направление. После определения приоритетного функционального стратегического направления в процессе выбора конкретной стратегии учитывается комплекс факторов. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития объекта управления в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Для чего необходимо рассмотреть стратегические альтернативы или сравнить возможные сценарии развития хозяйствующего субъекта в соответствии с выбранной стратегией. С этой целью могут быть использованы методы: метод экспертных оценок, анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ разрывов, анализ портфеля, метод проверочного списка и др.

Анализ разрывов предполагает сравнение нескольких вариантов стратегии на основе определения разницы выбранных критериев сравнения, которые могут быть достигнуты в результате реализации выбранной стратегии. Встречаются ситуации, когда стратегия предприятия должна формироваться как портфельная, то есть различные виды выпускаемой продукции, или стратегические единицы бизнеса, должны быть проанализированы отдельно, и по каждой из них необходимо выбрать стратегическое направление дальнейшего развития. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы позволяет оперировать комбинациями «продукция-рынок», провести анализ портфеля хозяйствующего субъекта и разрабатывать специфической стратегии.

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.).

На практике чаще всего имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы всех стратегий. Здесь следует заметить, что собственно уже в результате обзора существующих видов стратегии возможно обнаружить сходство отдельных стратегических позиций и мероприятий.

Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации.

После выбора стратегии, определяющей дальнейшее направление деятельности строительной организации, окончательно формируется стратегический план. Содержание данного документа в самом общем виде включает в себя следующие разделы:

1. Миссия и цели строительной организации.

2. Анализ внутренней среды.

3. Анализ внешней среды.

4. Анализ конкурентоспособности продукции.

5. Оценка перспектив развития организации.

6. Обоснование выбора стратегии.

7. Описание выбранной стратегии.

8. Цели и задачи подразделений для реализации стратегии.

9. Основные этапы реализации и планы мероприятий.

10. Бюджет реализации стратегии.

11. Ресурсообеспечение стратегии.

12. Оценка рисков и вероятности реализации стратегии.

Дальнейшее развитие стратегия получает в тактических планах, которые конкретизируют стратегические мероприятия и детализируют планируемые действия. К данным планам относятся: календарные планы строительства, годовые планы производственно-хозяйственной деятельности, бизнес-планы.