Управление бюджетированием компании и центры финансовой ответственности компании.

Высший орган управления при использовании бюджетирования на предприятии - бюджетный комитет.

В состав бюджетного комитета входят все топ-менеджеры, ведущие специалисты и руководители центров ответственности. Возглавляет бюджетный комитет генеральный директор.

Бюджетный комитет решает все стратегические вопросы бюджетирования на предприятии:

• рассматривает проекты бюджетов и утверждает их, а также корректировки бюджетов,

• оценивает исполнение бюджетов центрами фин ответственности предприятия,

• утверждает всю методическую и нормативную базу бюджетирования,

• утверждает исполнение бюджетов,

• принимает решение о стимулировании персонала.

Заседание бюджетного комитета обычно проводится не реже 1 раза в месяц. В промежутках между заседаниями бюджетного комитета управление бюджетированием осуществляет директор по бюджету.

Обычно его функции исполняет фин директор компании, но может быть введена специальная должность.

В подчинении у директора по бюджету находится бюджетный отдел, который готовит всю информацию к заседаниям бюджетного комитета, т.е. выполняет всю текущую работу, связанную с бюджетированием:

• рассматривает проекты бюджетов структурных подразделений или центров ответственности,

• согласовывает их и готовит проект консолидированного бюджета,

• анализирует исполнение бюджетов центрами ответственности и компанией в целом,

• готовит изменения (корректировки бюджета),

• разрабатывает нормативную базу бюджетирования.

В центрах ответственности за бюджеты отвечают руководители. Совместно с работниками эк служб они готовят проекты бюджетов своих центров фин ответственности и согласовывают их с бюджетным отделом.

Помимо работников эк служб в подготовке проекта бюджета должны принимать участие и технические специалисты центров ответственности.

Вся процедура управления бюджетированием обычно отражается в бюджетном регламенте (положении о бюджетировании). В нём приводится фин структура компании, формы бюджетов структурных подразделений и компании в целом и отражается порядок их разработки, отражаются сроки и последовательность прохождения проектов бюджетов. Также должна быть приведена нормативная база для разработки бюджетов.

Положение о бюджетировании обычно доводится в форме приказа по предприятию за подписью генерального директора.

От того, насколько тщательно проработано положение о бюджетировании, во многом зависят результаты его внедрения.

Очень важно правильно подготовить внедрение бюджетирования на предприятии и обучить персонал процедуре составления бюджетов. Это также один из определяющих факторов успешности этого процесса.

Управление по центрам фин ответственности

!!!

За которое отвечает руководитель подразделения. Исходя из характера затрат, которые связаны с работой данного подразделения, можно выделить 3 типа центров затрат:

• Центры регулируемых затрат

Существует прямая зависимость между объёмами производства и затратами данного структурного подразделения. Как правило, это основные и вспомогательные цеха, т.е.цеха, занимающиеся производством конечной продукции и полуфабрикатов и обеспечивающие основное производство. В качестве оценочных критериев работы могут быть использованы как стоимостные, так и натуральные показатели. Стоимостные показатели всегда выступают в качестве основных критериев, натуральные - в качестве дополнительных.

Управление центрами регулируемых затрат может осуществляться на основании жёстких и гибких бюджетов. Если применяются жёсткие бюджеты, то центру ответственности устанавливается предельно допустимая сумма затрат на предстоящий бюджетный период. Если гибкие бюджеты, то главный оценочный критерий - величина затрат на единицу выпускаемой продукции. Общая сумма затрат определяется, исходя из фактически выполненного объёма работ.

Гибкие бюджеты целесообразно использовать для тех центров ответственности, сбыт продукции которых неограничен.

В качестве дополнительных критериев могут быть установлены объёмы производства, ассортимент продукции и её качество.

• Центры произвольных затрат

Отсутствует прямая связь между объёмом выполняемых работ и общими затратами. Например, отдел маркетинга.

Затраты по данному отделу во многом будут определяться теми факторами, благодаря которым будет обеспечиваться продвижение товара на рынок и изучение рынка.

Управление осуществляется при помощи жёстких бюджетов.

• Центры слаборегулируемых затрат

Часть расходов на предстоящий бюджетный период может быть определена с достаточной степенью достоверности, а другая часть списывается исходя из фактически потреблённых ресурсов на незапланированные мероприятия. Например, пожарная часть на территории предприятия, ремонтная часть.

Соответственно часть расходов планируется жёстко, расходы при нештатных ситуациях списываются по фактической величине и покрываются за счёт резервных фондов.

Центры выручки. Основная задача данных центров ответственности - обеспечить заданный объём реализации в течение бюджетного периода. Примеры: коммерческие службы предприятия и торговая сеть, входящая в состав компании. Помимо объёмов реализации в качестве дополнительных критериев оценки работы руководителем могут быть установлены задания по минимальному ассортименту продаваемых изделий.

В состав центров выручки организационно могут входить и центры затрат. Например, транспортная служба, которая занимается доставкой продукции до потребителей. Она может существовать как отдельный центр затрат, а может подчиняться отделу сбыта.

Центры затрат и центры выручки обычно выделяются внутри одного предприятия.

Внутри холдинга помимо центров затрат и центров выручки могут выделяться центры прибыли, центры инвестиций и венчурные центры.

Руководитель центра прибыли отвечает за общую сумму прибыли, получаемую его подразделением, и за показатели рентабельности. Он не имеет права самостоятельно вкладывать получаемую прибыль в другие проекты.

Таким правом обладает руководитель центра инвестиций. Он также отвечает за общую сумму прибыли и рентабельность своего подразделения, и может вкладывать деньги в проекты самостоятельно при условии, что эффективность таких инвестиций будет выше установленных стандартов эффективности компании.

Венчурные центры, как правило, выделяются в составе очень крупных и широко диверсифицированных холдингов. Как правило, такие центры работают по принципу инвестиционных фондов. Задача этих венчурных центров состоит в том, чтобы прорабатывать перспективные идеи и внедрять их в производство. Также венчурные центры могут вкладывать в непрофильные для компании активы, которые могут принести высокие доходы в будущем. Как правило, венчурным центрам устанавливается общая сумма вложений на период и предельный размер вложений в один проект. Деньги вкладываются таким образом, чтобы отдача от успешных проектов перекрывала расходы на неуспешные.

Совокупность центров фин ответственности компании образует её фин структуру. Фин структура должна быть закреплена в бюджетном регламенте. Сами центры ответственности выделяются на основании детального обследования производственной, географической структуры предприятия, а также тех функций, которые выполняют руководители этих центров.

Помимо такой классификации центров ответственности, в бюджетировании применяют и другие. Одной из распространённых является распределение бюджетных единиц на центры фин ответственности, центры фин учёта и места возникновения затрат. Менеджеры центров фин ответственности могут отвечать за несколько показателей, менеджеры центров фин учёта - только за один. В качестве мест возникновения затрат выделяют какие-либо отделы, например, бухгалтерия.