1. Организационная диагностика компании ооо «Гидра»

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. В процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния).

При проведении диагностики можно воспользоваться следующими методами:

1. Организационная самодиагностика.

2. Диагностическое интервью.

3. Анализ управленческих решений.

4. Диагностическое наблюдение.

Самодиагностика – предварительный метод, по ней глубоких выводов не сделаешь, и она не доказательна. Поэтому следующая стадия - диагностическое интервью, в рамках которого специальными вопросами необходимо выйти на организационные проблемы через обработку полученных высказываний. Хоть обработка эта сложная и глубокая, но и этого иногда тоже может быть недостаточно для доказательных выводов. Чтобы преодолеть и эту ограниченность произведенной информации, проводится анализ управленческой деятельности - приказов, распоряжений, планов, протоколов, что позволяет увидеть организация совсем с другой стороны. Наконец, на последнем этапе проводится диагностическое наблюдение за обликом и поведением организации.

Еще один этап организационно – управленческого анализа затрагивает определение служебных функций.

Организационная структура характеризуется наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Итак, задача диагностики – отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия и распределить их по взаимозависимости.

Цель — это планируемый результат деятельности. Целью организации является то, чего она планирует достигнуть в процессе своей деятельности за некоторый период. Цели ООО «Гидра»:

- совершенствовать бизнес-процессы компании и получение прибыли;

- обновление ассортимента товара в соответствии с потребностями покупателей;

- постоянное привлечение новых клиентов..

Одним из основных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документальное закрепление служебных (должностных, рабочих) функций.

Сейчас можно выделить как минимум три подхода к разработке служебных функций: описательный, продуктный и ролевой.

1. Описательный подход

В настоящее время в определении служебных функций чаще всего используется описательный подход. Он ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности. Ключевые слова и обороты, которые используются в описании:«контролирует», «координирует», «информирует», «поддерживает», «оценивает», «ведет учет», «несет ответственность», «участвует», «содействует», «вносит предложения» и т. п., отражают эти процессы. Иными словами, описательный подход в определении служебных функций дает перечень действий, а не результат, к которому эти действия должны привести. Притом действия или задания, связанные с определенной должностью, формулируются, как правило, в достаточно общей форме. Более того, Г. Лаукс и Ф. Лирманн считают, что «более точное (детализированное) описание должностных обязанностей является невозможным/ ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируются во времени» [7]. Часто служебные функции здесь обозначаются как определенный участок работы.

За счет обобщенного описания должностных обязанностей определяется круг задач, уточнение которых может происходить со временем путем издания дополнительных указаний и инструкций. Такое определение служебных функций, безусловно, должно сочетаться с достаточно детальным и четким планированием. Вместе с тем работнику может предоставляться право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи.

Такой подход имеет два существенных недостатка:

• описание перечня действий редко бывает полным, поэтому дает возможность работнику отказываться от важных для организации функций на основании того, что «это не входит в его обязанности»;

• выполнение предписанных действий совсем не означает получение определенной результативности, т. е. такой подход принципиально допускает ситуацию, когда есть процесс, но нет результата.

2. Продуктный подход

Недостатки описательного подхода, по мнению А. Пригожина, позволяет преодолеть продуктный подход, когда функции отдельного работника или целого подразделения определяются через требуемый продукт деятельности или конкретный вклад работника в решение задач организации. Продуктный подход предполагает ориентацию на «внутреннего клиента», которому каждое подразделение и его сотрудники должны предоставить некоторую услугу или условный товар. В качестве «внутреннего клиента» может выступать вышестоящий руководитель или подразделение организации. При этом внутренний клиент может принять предлагаемый «товар» или потребовать его модификации. Но может и отказаться от него. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности не находят своего «внутреннего клиента», являются ненужными для данной организации.

Продуктный подход в определении должностных функций, по сути, лежит в основе системы управления, которая получила название «управление по целям» (или «управление, нацеленное на результаты»). В системе «управление по целям» индивидуальные служебные функции предстают как цели конкретных работников, которые вносят свой вклад в достижение целей подразделения и организации в целом.

Процесс определения служебных функций проще осуществлять сверху вниз. Первый руководитель и стратегическая вершина (управленческая команда) конкретизируют цель организации и в продуктном виде формулируют функции основных подразделений организации. Руководители этих подразделений в свою очередь определяют функции своих подчиненных и т. д. Возможно определение функций и в обратном направлении, когда работники сами формулируют функции в продуктном выражении, а затем предлагают и согласовывают их с внутренним клиентом. Но такой процесс более громоздкий, поскольку часто приводит к дублированию функций и их повторному пересмотру.

В рамках продуктного подхода возможно так называемое векторное выражение функций, когда в них определяется и фиксируется необходимость увеличивать или уменьшать что-то в сравнении с чем-то. Например: «Сокращение времени простоев оборудования», «Увеличение межремонтных сроков эксплуатации техники». Таким образом, обеспечивается конкретность и измеряемость результатов действий по выполнению функции. Кроме этого, А. Пригожин советует, где можно пытаться формулировать функции через конкурентные преимущества.

Формулирование функций в продуктном виде позволяет преодолеть такие опасные патологии организаций, как неуправляемость, бессубъектность, рассеивание целей. Важное свойство этой методики, также состоит в том, что она вскрывает неблагополучие и неупорядоченность организационных целей. Иногда руководители только в процессе работы над функциями задумываются о своих управленческих приоритетах.

Но в процессе внедрения продуктного подхода могут возникнуть трудности. Они связаны прежде всего с тем, что такая методика будет для некоторых сотрудников гораздо менее комфортной, чем традиционная, описательная. Большинство людей чувствует себя увереннее, более защищено, когда их функции сформулированы как перечень действий без жесткой привязки к результату. Следствием этого может быть определенное сопротивление использованию этого подхода, попытки перехода к прежним формулировкам. С целью преодоления этих трудностей можно воспользоваться помощью внешнего специалиста-консультанта.

3. Ролевой подход

Собственно, ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации.

Деятельность некоторых организаций характеризуется выдвижением на первый план командной работы. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях, понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность. Роль может быть определена широко, и ее определение не должно быть директивным. Внимание здесь акцентируется на поведении работника, «исполнении роли», в процессе достижения цели деятельности. В зависимости от ситуации, некоторым работникам может быть предоставлена определенная свобода действий в применении их навыков.

Внедрение такого подхода начинается с ролевого анализа, предполагающего сбор информации о роли, которую играет работник. В процессе этой работы могут использоваться психологические модели описания ролей и соответствующие психодиагностические методики. По результатам такой работы, а также с учетом анализа навыков и компетенций составляется краткий ролевой профиль, или определение роли, которую должен играть работник, чтобы удовлетворять требования своей работы. В ролевом профиле, как правило, раскрываются общая цель роли, сфера ключевых результатов, дается перечень основных компетенций. Иногда бывает трудно подробно отразить роль в письменной форме, поэтому ее дополнительно поясняет работнику руководитель подразделения в личном общении.

Вопросник для определения служебных функций представлен в таблице 1. Таблица 1.

№	Вопросы	Ответы
1.	Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом?	Заказ товара, обновление ассортимента товара и его презентация, помощь покупателям в выборе оборудования, максимально соответствующего их требованиям, персональный сервис.
2.	Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?	Сплоченность коллектива, внесение и устойчивый вклад в общее дело. Возможность карьерного роста.
3.	Каков главный результат работы руководителя данного подразделения?	Непосредственного руководителя подразделения нет и функцию управления и контроля полностью выполняет директор организации. Он осуществляет контроль над работой подразделения выполнением плана
4.	Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?	Выполнение его функций считается эффективным, если выполняются планы продаж, увеличивается товарооборот, повышается конкурентоспособность предприятия.
5.	Какой продукт работы данного подразделения руководство вашей организации согласно "купить"? (Краткое название, в каком виде он должен быть представлен.)	Организация может приобрести для данного подразделения торгово-техническое оборудование в исправленном виде, установить видеонаблюдение, заказать услуги по ремонтным работам.
6.	Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого данным подразделением?	Основными покупателями являются мужское население и юридические лица.
7.	Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?	Прибыль, покупателей, место на рынке.
8.	По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? - Пожалуйста, перечислите эти параметры, - Пронумеруйте их по приоритетности.	Выполнение плановых показателей Показатели магазина, отчет по продажам. Отзывы покупателей