Вопрос 34. Особенности применения системы сбалансированных показателей

Д. Нортон и Р. Каплан предложили рассматривать компанию в новой системе координат, состоящей из 4-х основных направлений, именуемых перспективами: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост. Порядок перечисления здесь не случаен и обусловлен рядом факторов. В первую очередь – это значимость. Финансовые результаты остаются мерилом эффективности бизнеса и показывают экономические последствия решений и предпринятых действий. В указанной перспективе сосредоточиваются цели, достигнув которые, можно улучшить финансовое состояние компании. Клиентская составляющая описывает место и роль компании на рынке относительно конкурентов, отношений с покупателями, потребительской ценности реализуемых товаров или услуг на рынке. В этой перспективе собираются цели, которые отвечают за взаимодействие компании с внешним миром. Перспектива внутренних бизнес-процессов отвечает за внутренний мир компании. В эту перспективу включаются процессы, не выходящие за границы фирмы, которые имеют решающее значение для достижения поставленных целей в рамках стратегии. Часто это подразумевает создание новых процессов и/или новых продуктов. Перспектива обучения и развития описывает внутреннюю инфраструктуру – нематериальные активы, которые являются или буду т являться базой для долгосрочного развития компании. Это человеческий капитал, который представляет совокупность знаний, умений и ноу-хау; информационный капитал, отождествляющий информационную систему компании; и организационный капитал, который определяется через гибкость организационной структуры и способность компании к изменениям. Другой важной особенностью ССП является принцип ее построения – система показателей отображает корпоративные стратегические цели и раскрывает способы их достижения. Постановка вопросов изменяется с принципа «где мы сейчас» на «где мы должны быть завтра». Положение компании оценивается с точки зрения приближения поставленной цели. Третьей особенностью ССП является включение в нее нематериальных показателей. Это связано с тем, что начиная со второй половины прошлого века четко прослеживается тенденция роста значимости интеллектуальных активов. Столкнувшись с ограничением емкости мирового рынка, компании вынуждены расширять свои конкурентные преимущества, в том числе на основе знаний, технологий и умений не только в сфере производства, но и в области организации работы, управления финансами, обслуживания клиентов и т. д. Однако, в отличие от материальных активов, свойства и ценность которых статичны, нематериальные активы сильно подвержены влиянию их владельцев. В качестве поясняющего примера можно привести наличие базы данных о клиентах. В зависимости от квалификации персонала и навыков работы с программным обеспечением сотрудники будут показывать разный результат.

Вопрос 35. Контроль в стратегическом управлении

Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявления отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.