6.3. Проектирование различных типов организационных структур

6.3.1. Типы организационных структур управления

Выделяют два основных типа организационных структур:

• Вертикальные (механистические) структуры.

• Горизонтальные (органические) структуры.

Механистическая организация (mechanistic organization) – централизованная, негибкая, жестко контролируемая структура. Она характеризуется:

• высокой специализацией;

• жесткой департаментализацией;

• невысокими нормами управляемости;

• высоким уровнем формализации;

• ограниченным информационным обменом;

• четкой командной цепочкой;

• небольшими сферами контроля.

Координация в вертикальных структурах основана на:

• Иерархическом подчинении.

• Регламенте.

• Делегировании полномочий.

Особенности вертикальных структур:

• Нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Для успешной работы структуры необходим баланс прав по принятию решений с ответственностью за их исполнение.

• Наличие дублирования ряда функций.

• Неравномерная загрузка управленческого аппарата.

• Слабыми местами в координации вертикальных структур являются проблемы при передаче информации.

Органическая организация (organic organization) – горизонтальная структура:

• Децентрализация.

• Высокая степень адаптивности и гибкости.

• Незначительная специализация рабочих заданий.

• Минимальный уровень формализации.

• Малая степень непосредственного надзора над работниками.

• Большие нормы управляемости.

• Свободный поток информации.

• Команды с перекрестными функциями.

• Команды с перекрестной иерархией.

Координация в горизонтальных структурах:

• Простые механизмы координации (состоят из взаимных подстроек).

• Сложные механизмы координации - без взаиморасчетов (на основе стандартизации) и на основе взаиморасчетов (на основе бартерных схем и денежных средств обращения).

Показатели, характеризующие тип ОСУ:

• Число уровней управления.

• Число и виды ячеек на каждом уровне управления.

• Взаимное расположение связей и соподчиненностей ячеек.

• Масштаб управления и охват контролем.

• Уровень централизации (децентрализации) управления.

6.3.2. Масштаб управления и нормы управляемости

В настоящее время не существует единой точки зрения по поводу того, нужны номы управляемости или нет. Большинство специалистов сходятся во мнении, что соблюдать нормы управляемости необходимо, но они должны носить рекомендательный характер.

Нормы управляемости:

• Количество филиалов, замыкающихся на президенте компании - от 3 до 5.

• Число прямых объектов управления у вице-президента или директора – от 5 до 8.

• Число подчиненных лиц у одного управляющего – 6-8, но не более 10 чел. (РФ – до 20 чел.).

• Число рабочих в бригаде – от 5 до 15 чел. (РФ – до 40 чел.).

Признаком хорошего баланса ответственности, прав и знаний работника является минимум его обращений к своему руководству.

Если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник.

Если последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», которых разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

Признаки превышения пределов управляемости:

• Управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток).

• Не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы).

• Недоступен снизу (лично или по средствам связи).

• Не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

Руководство и делегирование полномочий – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем.

Следует различать делегирование:

• Права формировать решения.

• Права принимать решения.

• Ответственности за принятие решений.

Преимущества делегирования (по результатам опроса руководителей):

• Лучшее обслуживание клиентов.

• Гибкость, т.е. более высокая приспособляемость к изменениям и использование возможностей.

• Скорость и точность разрешения проблем.

• Формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер.

• Лучшее отношение к работе.

• Увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Отрицательные стороны делегирования:

• Увеличение потенциала хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий.

• Отсутствие ясности в том, кто и за что несет ответственность.

• Разрушение иерархического контроля над ситуацией и ослабление способности менеджеров добиваться выполнения своих решений.

• Деморализация вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

6.3.3. Принципы проектирования и совершенствования ОСУ

Универсальные принципы проектирования структур управления:

• Стратегия, цели и процессы – первичны, структура – вторична.

• Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления

• Организационный проект должен быть перспективным, т.е. рассчитанным на достижение целей будущего.

• Любой элемент ОСУ надо проектировать альтернативно, в различных вариантах, выбирая оптимальный.

• В условиях сильной конкуренции ОСУ должна быть гибкой и эластичной.

• При осуществлении процессов децентрализации ключевым инструментом является делегирование полномочий и ответственности.

• При проектировании АУП компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали (например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов).

• В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия).

Принципы проектирования иерархических структур (по Дж. У. Ханту):

• Четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд).

• Единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя.

• Четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя.

• Соответствие прав и ответственности.

• Абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных.

• Делегирование прав как можно ниже по управленческой вертикали.

• Необходимая минимизация числа уровней.

• Специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника.

• Отделение линейных функций от штабных.

• Ограничение сферы контроля (масштаба управляемости).

• Простота и гибкость организации, обеспечивающие ее приспособляемость к изменяющимся условиям.

Принципы построения структур органического типа:

• Ориентация на проблемы и возможности;

• Снижение до минимума иерархии;

• Полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

• Временное закрепление функций за группами;

• Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

• Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Процесс формирования ОСУ:

• Разработчику ОСУ необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания им категории ранга управляющих разного уровня.

• Это должен быть некий коэффициент, весовая характеристика, рейтинг важности данной должности, возможности решающего влияния лица, занимающего данную должность, на дела фирмы в целом.

Ранг управляющего – это определенный набор требований к квалификационным и деловым качествам, дающий право на занятие данной должности и приобретение соответствующего статуса в иерархии компании. Задача разработчика – установить иерархию должностей, право и обязанность высшего руководителя – определить персональный состав.

Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения

Для этого разрабатываются схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности.