Теорія життєвого циклу п. Херсі і к. Бланшара.

Дана теорія базується на уяві про те, що самий ефективний стиль керівництва залежить від “зрілості виконавців”. Під зрілістю розуміється не вік вихованців, чи їх психологічний стан, а такі складові, як: здібність нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої мети; освіта та досвід у відношенні до завдання, яке необхідно виконувати. Модель прийняття рішення лідером по Врумму і Йєттону. Ця модель заснована на думці що керівник повинен вирішити скільки підлеглих мають право брати участь в прийнятті рішень. Така участь може розглядатись по різному. З одного боку, менеджер може заборонити участь і сам приймати рішення застосовуючи диктаторський стиль. З другого боку, керівник може віддати перевагу груповому розгляданню проблеми і дати повну волю в прийнятті рішень застосовуючи демократичний стиль.

18. Стилі керівництва

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Выделяют:

1. авторитарный

2. демократический

3. либеральный

Авторитарный - характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

21. Процес котролю в організації

Процес контролю реалізується в кілька етапів:

1.Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт — це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій — показник, за яким оцінюють якість роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів.

2.Оцінювання виконання. Полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб’єкта встановленим стандартам, загальноприйнятим нормам і критеріям. Потребує залучення відповідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та приладів; може здійснюватися централізовано і децентралізовано.

3.Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у кілька етапів: встановлення масштабу допустимих відхилень; вимірювання результатів; передача і поширення інформації про конкретні результати; оцінка інформації про отримані результати.

4.З'ясування необхідності коректив. Від ефективності процедур на цьому етапі залежить подальше функціонування організаційної системи та її окремих елементів. Здійснюється на основі обґрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам. У разі виявлення невідповідності виникає потреба у корективах (усунення недоліків , зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.

20. Контроль: призначення та сутність

2.1.Контроль – это вид упр-ой дея-ти, кот. направлен на обеспечение достижения цели на основе оценки и анализа показателей контроля и внесение корректировок в дея-ть.

Причины осущ.контроля:

1.неопределённость (невозможность точно предусмотреть изменение внутр. и внеш. факторов, кот.воздействуют на дея-ть огарн-и. Применяют контроль, чтобы вовремя корректировать показатели.)

2.предупреждение кризисных ситуаций (направлен на выявление допущенных ошибок с целью их исправления, чтобы не допустить невыполнение запланированных показателей)

3.потдержание достигнутого успеха (сопоставление достигнутых результ. с запланир., чтобы определить в каких направлениях был успех, а в каких поражение. Разрабатываются действия для адаптации компании при меняющихся условиях внеш.среды)

Классификация контроля:

1.по содержанию:

-финансовый

-производственный(прохождение произ-го процесса в запланированном режиме)

- маркетинговый(эф-ть всех заплан. маркетинг.мероприятий)

2.по хар-ру воздействия:

-внутренний (сам руководитель контролирует)

-внешний( в процесс контроля вмешиваются независимые эксперты(

3.по сущности задания:

- линейный (все обьекты в целом)

- функциональный (часть или отдельное направление)

-операционный(конкретная хар-ка дея-ти орган-и)

4.по качественным хар-кам:

-единичный (выбирается 1 параметр)

-множественный (по блоку параметров)

-многофункциональный (параметры по кот. можно контролировать практически все управ-е фун-и)

5.по этапам проведения:

- предварительный (до начала работы. Проверяют наличие матер., фин., и трудовых ресурсов)

- текущий (в процессе произ-ва. Измеряют промеж. результ. дея-ти работников.)

- завершающий (после выполнения всех работ. При обнаружении брака, планируют действия на будущий период)

2.2.3 этапа в процедуре контроля:

1.выработка стандартов и критериев:

- установление временных рамок – время выполнения работы.

- определение чётких критериев – оценка количественных результатов. Для качествен.результ. обозначают степень, ур-нь соответствие стандартам.

2.сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Осущ.замер результ.дея-ти и опред.на сколько они соответствуют ожиданиям руководства. При обнаружении отклонений от плана:

- определение масштабов допустимых отклонений.

- измерение получ.результатов.

- передача инф.для руководства.

-оценка получ.инф.руководителем и принятие решения.

3.принятие управленческих корректирующих действий.

Выбирают 1 из 3х вариантов.

1.никаких дополнительных действий не принимать. Выбирается, если нет отклонений или они не значительны. Применение требует больших фин. и временных затрат – не эф-но.

2. исправить отклонения. Выбирается, если обнаружены серьезные отклонения. Цель: обеспечить выполнение плана в полном V. Суть: обнаружить причины, чтоб не повторялись в будущем.

3.пересмотр стандартов. Выбирается если отклонения невозможно устранить, по обьективным причинам. Цели пересматриваюи и опускают на ур-нь ниже.