Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Косаткина Тамара.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.03.2025
Размер:
174.59 Кб
Скачать

Меры по материальной мотивации

1) Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

3) Можно также последовать зарубежному опыту. Например, фирма «Хьюлит Паккард» привязывает зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов. На крупных машиностроительных предприятиях такой метод стимулирования можно применять по отношению к работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов.

4) Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. [Л.Н. Нехорошева. Региональное развитие в условиях формирования "новой экономики"]

Нематериальные методы мотивации

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию лояльности к фирме.

2) Не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами.

3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников и их лояльности к фирме.

4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат — наукоемкий продукт.

5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов).

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Д ля преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рис. 1).

Рис. 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга (наставничества).

Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников . Коучинг способствует четкому видению целей организации, позволяет руководителю стать более критичным к себе, более терпеливым к сотрудникам, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.

Менеджер, прошедший коучинг, помогает персоналу лучше осознать цели и задачи организации, повысить уровень их принятия. При этом повышается информированность сотрудников о работе коллектива и компании в целом. Это обеспечит более эффективную циркуляцию знаний и будет способствовать зарождению и развитию новых идей. Таким образом будет реализована основная задача коучинга — повышение эффективности труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов, в первую очередь, конечно, факторов нематериальной мотивации. Это подтолкнет творческих работников к внесению конструктивных предложений для развития организации (в том числе инновационного), поможет разрешить дилемму многих российских организаций, сфокусированных исключительно на материальной мотивации: «Чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получала более высокую прибыль, а для этого надо получать значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты» .

Прямым результатом коучинга инновационного руководителя должно стать:

  • улучшение его менеджерских навыков: делегирование, установка целей сотрудникам, принятие стратегических решений, расширение бизнес-видения, улучшение климата в организации, повышение заинтересованности сотрудников в результатах своей деятельности;

  • существенное улучшение бизнес-показателей;

  • переход от состояния хронической тревоги за бизнес к структурированной деятельности, все аспекты которой под необходимым и достаточным контролем;

  • перераспределение ресурса времени с целью гармонизации значимых аспектов жизни;

  • переосмысление приоритетов и жизненных ценностей.

П ри реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (рис. 2), в ее структуре приоритетное значение приобретет консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

Рис. 2. Реализация кадровой стратегии инновационной организации