Модель а. Д. Литтла - adl / lc (1980 г.) Анализ бизнес-портфеля с ориентацией на жизненный цикл отрасли

Стадии отрасли

Конкурентные позиции

Слабая

Прочная

Заметная

Сильная

Ведущая

Рождение

Развитие

1

Зрелость

3 2

Старение

4

Модель

Область применения

Достоинства

Недостатки

Анализ закрепления

Анализ портфеля для выявления товаров, значимых для потребителя. Оценка товаров с точки зрения потребительской удовлетворенности. Сравнение товаров с конкурирующими.

Ориентация на мнение целевого потребителя. Достаточно простые, ясные параметры в основе анализа. Параметры анализа качественные, что позволяет избежать излишней механистичности. Возможность исследования сильных и слабых сторон товара при применении модели на уровне товара.

Невозможность оценки новых товаров, неизвестных потребителям на данном рынке. Излишнее упрощение анализа портфеля, неучет многих важных факторов.

BCG

Анализ позиций товаров (видов бизнеса) в рамках портфеля фирмы с точки зрения дохода и требуемых инвестиций. Анализ потока денежной наличности, который либо рождается, либо потребляется в той или иной бизнес-области.

Возможность определять стратегические позиции бизнес-областей, вырабатывать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Создание основы для стратегического планирования.

Использование в модели некоторых допущений, которые не бесспорны, в частности, следующих: чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее компания; чем больше доля рынка, тем больше прибыль. Также приняты допущения, что основные цели фирмы – рост и прибыльность, что бизнес-области фирмы независимы. Если принятые допущения возводятся в абсолют, а модель применяется механически, то неизбежны ошибки в стратегическом планировании.

GE /

McKinsey

Анализ стратегических позиций бизнес-областей с точки зрения вероятности отдачи инвестиций в краткосрочной перспективе. Основное внимание в модели сосредоточено на балансе инвестиций.

В отличие от модели BCG применяются многофакторные параметры, что позволяет проводить более объемный и точный анализ. Возможность сравнивать разнородные бизнес-области. Создание основы для стратегического планирования.

Модель дает только самые общие направления для формулирования стратегий, нет ответа на вопрос, как осуществлять стратегии. Сосредоточение внимание в основном на краткосрочном эффекте от инвестиций, сложно оценить, каковы будут долгосрочные перспективы от вложения средств. Стратегии, предлагаемые в модели можно рассматривать, только как ориентир, основу для более глубокого анализа, но не как готовые управленческие решения. Выбор переменных для анализа очень условен, трудно оценить, какие из переменных более значимы.

Shell / DPM

Анализ стратегических позиций бизнес-областей с точки зрения вероятности отдачи инвестиций в долгосрочной перспективе. Анализ текущей ситуации в отрасли и перспектив ее развития.

Возможность выработки решений по перераспределению финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Допущения, принятые в данной модели такие же, что и в модели GE/McKinsey, следовательно, и недостатки те же. Кроме этого, трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

ХофераШенделя

Анализ бизнес-областей в зависимости от стадии эволюции рынка. Балансирование корпоративного бизнес-портфеля.

Учет в анализе бизнеса важнейшего фактора – эволюции рынка. Возможность анализировать зарождающиеся бизнес-области

Принято допущение, что любой рынок имеет жизненный цикл, соответствующий «классической» кривой, хотя на самом деле форма цикла может значительно варьироваться. Основные стратегии, предлагаемые в модели, соответствуют сразу нескольким клеткам матрицы. Стратегии достаточно схематичны и не могут рассматриваться как серьезная основа для стратегического планирования.

А. Д. Литтла

Анализ бизнес-областей в зависимости от стадии эволюции отрасли. Балансирование корпоративного бизнес-портфеля.

Принятие стратегических решений по бизнес-областям в рамках многоотраслевой компании.

Учет в анализе бизнеса важнейшего фактора – эволюции отрасли. Возможность анализировать зарождающиеся бизнес-области. Возможность определить позицию каждой бизнес-области и ее вклад в портфель фирмы. Предложены 24 стратегии по развитию бизнес-областей.

Принято допущение, что любая отрасль имеет жизненный цикл, соответствующий «классической» кривой, хотя на самом деле форма цикла может значительно варьироваться. Не учитывается влияние факторов макросреды. Механическое использование модели может привести к ошибкам в стратегическом планировании.