Swot-матрица

Фирма	Среда
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Наличие сильных сторон для использования возможностей среды	Наличие сильных сторон для противостояния угрозам
Слабые стороны	Наличие слабых сторон, не позволяющих воспользоваться возможностями	Наличие слабых сторон усложняющих противостояние угрозам

В зависимости от сочетания возможностей и угроз внешней среды и характеристик корпоративного профиля, положение фирмы может быть охарактеризовано следующим образом:

• Идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды;

• рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями находится под сомнением, значительное влияние на фирму внешних опасностей;

• зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;

• проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям.

Для каждого из квадрантов определяются соответствующие стратегии предприятия:

Стратегическая матрица

Фирма	Среда
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Анализ бизнеса с точки зрения возможности достижения целей

GAP-анализ (анализ «стратегического разрыва» )

Gap (англ.) – разрыв, расхождение, щель.

Б. Карлоф: «GAP-анализ – это организованная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью».

Алгоритм gap-анализа деятельности фирмы

(один из возможных подходов)

1. Предварительное формулирование целей деятельности фирмы на один год (три, пять лет).

2. Прогноз динамики целевых показателей (например, нормы прибыли, объема продаж, доли рынка, конкурентоспособности, других).

3. Установление разрыва между целями и прогнозом по деятельности фирмы в целом.

4. Определение целей по каждой бизнес-области.

5. Прогноз динамики целевых показателей по каждой бизнес области.

6. Установление разрыва между целями и прогнозом по каждой бизнес-области.

7. Согласование целей разных уровней иерархии (по портфелю в целом и по каждой бизнес-области), если необходимо, то пересмотр и / или уточнение целей.

8. Определение альтернатив стратегических действий в сфере инвестиций в бизнес-портфель (распределение инвестиций между бизнес-областями).

9. Прогноз результатов реализации каждой из альтернативных инвестиционных стратегий.

10. Определение разрыва между целями и прогнозами.

11. Выбор инвестиционной стратегии, минимизирующей разрыв.

12. Рассмотрение вопроса о приобретении новых бизнес-областей или избавлении от старых:

• анализ целесообразности принятия таких решений,

• определение требуемых ресурсов,

• выяснение возможных последствий решений,

• прогноз целевых показателей по каждой бизнес-области и по портфелю в целом в случае принятия решений,

• оценка разрыва между прогнозом и целями.

13. Выбор стратегии приобретения (избавления), минимизирующей разрыв.

14. Определение альтернативных стратегий конкурентного поведения для каждой бизнес-области фирмы.

15. Прогноз результатов реализации каждой из альтернативных конкурентных стратегий.

16. Определение разрыва между целями и прогнозами.

17. Выбор конкурентной стратегии, минимизирующей разрыв.

18. Определение альтернативных стратегических решений по маркетингу-микс для каждой бизнес-области фирмы.

19. Прогноз результатов реализации каждой из альтернативных стратегий по миксу.

20. Определение разрыва между целями и прогнозами.

21. Выбор стратегии, минимизирующей разрыв.

22. Если разрыв близок к нулю, то окончание анализа, иначе переход к шагу 7.