Раздел 3 реинжиниринг бизнес-процессов

Тема 1 введение в реинжиниринг

Реинжиниринг – принципиальноеперелсмысление и радикальная перестройка бизнес-процесса для достижений кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

Ключевые слова:

А) принципиальный вопрос об организации и работе(почему мы делаем именно это). Сначала Реинжиниринг определят, ЧТО организация должна сделать, а потом КАК это сделать. При этом ничто не принимается на веру. Реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредотачивается на том, каким оно должно быть.

Б) радикальный(нужно обнаружить корень проблем). Радикальная перестройка – отказ всех существующих структур и процедур, а также изобретение совершенно новых способов выполнения работы.

В) кардинальный (не мелкие или постепенные улучшения, а скачообразный рост эффективности). Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер.

Для незначимых целей можно провести небольшие корректировки, а кардинальных решений требуется *взорвать* старое и заменить чем-то новым.

Типы организаций, занимающиеся РБП.

1) Организации с серьёзными проблемами – тут требуются многократные улучшения.

2) Организации, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но *на горизонте уже сгущаются тучи*.Это грозит разрушить сами основы успеха организации.

3) Организации в рассвете сил. Реинжиниринг даёт возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышается эффективность и конкурентоспособность.

Г) БП – комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создаётся ценный и приемлемый результат(вид деятельности).

Классификация процессов:

- по области распространения в организации(*функциональное * межфункциональное)

- по объекту воздействия(*технологические *управленческие)

- по масштабу (*стратегические(взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами) *тактические(действуют между структурными подразделениями организации и связывают их с управлением организации) *оперативные(спецпроекты, которые осуществляют отдельные работники предприятия))

- по степени изученности (*хорошо управляемые(есть взаимосвязь )*плохоуправляемые)

- по роли обеспечении основных функций организации(*основные(бизнес-процессы)*поддерживающие(вспомогательные))

Принципы РБП:

- несколько работ объединяются в одну

- исполнители самостоятельно принимают решения

- работы по процессу выполняются в их естественном порядке

- работа выполняется там, где это необходимо и наиболее целесообразно

- процессы имеют разные варианты исполнения

- следует снизить количество входов в процессы

- снизить долю работ по проверке и контролю

- снизить долю согласования

- ответственный менеджер – единственное контактное лицо по процессу

- сочетание централизованных и децентрализованных операций

Условия успешного РБП:

- мотивация – руководство, которое несёт отвественность

- сотрудники – три категории менеджеров(А *тигры* - принимают большое участие, Б *ослы*, В *акулы* - вносят основной вклад в организацию деятельности РБП)

- коммуникации – чёткая формулировка целей. Все задачи проводятся РБП.

- бюджет

- тех. поддержка – определение методики и инструментов IT-технологий

- консультации

Ошибки при проведении РБП:

- улучшить существующие процессы вместоих перепроектирования

- несистемный подход к обновлению

- неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации

- непоследовательность освоения новации

- нерациональное распределение задач по освоению инновации

- недостаточное ресурсное обеспечение новации

- планирование момента начала мотивации

- личностные проблемы обновления

Опыта 12 месяцев достаточен для того, чтобы организация прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструкции бизнес- процессов.