8. Соревнование.

Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». Ex: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам».

С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым.

Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов:

1) Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.

2) Лидер группы обязательно должен быть авторитетен.

3) Группа должна иметь определенный имидж престижности.

4) Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

Введение нового сотрудника в должность

Я считаю, что для социализации сотрудника в компании должны применяться следующие шаги:

Во-первых , необходимо создать блок – пакет материалов о данной компании и данном рабочем месте («История компании» – возможно цветной буклет, излагающий историю становления, корпоративные ценности; должен сопровождаться фотографиями офиса, сотрудников и непосредственно реализуемой группы товаров, так же должны быть озвучены цели и стратегия компании). «Руководство для работника» – черно - белая брошюра, содержащая материал по правилам проведения работ, как в рабочее, так и в сверхурочное время, перечень сведений являющихся коммерческой тайной, правила перемещения сотрудников на другие рабочие места, организационном построении отдела, мере ответственности должностных лиц, а так же непосредственно перечень должностных обязанностей данного специалиста). Во-вторых , необходимо иметь предметы – символы принадлежности сотрудника к данной организации, как-то: фирменная одежда для складских и транспортных работников, визитки, ручки, кейсы для офисных.

Сам процесс должен протекать следующим образом:

1. Новый сотрудник должен приступать к работе с понедельника, или с первого дня месяца.

2. Новому сотруднику вручается временный пропуск и пакет материалов.

3. Знакомство с рабочим местом.

4. Представление нового сотрудника работникам компании.

5. Работник получает информацию о значении его рабочего места в технологическом процессе предприятия.

6. Работнику демонстрируют каждый этап исполнения его должностных обязанностей.

7. Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных действиях.

8. Самостоятельная работа (выявление самодисциплины).

9. Завершение испытательного срока.

Как правило, в коллективе новый работник получает дополнительную информацию о неписаных правилах организации, реальном разделении власти, оплате труда и ее возможном росте, возможности продвижения по службе и т.д. Этой информацией тоже необходимо управлять (возможно, даже с помощью вовремя запущенных слухов).

Выслуга лет

Денежная компенсация:

Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

для сотрудников с окладом до 8 000 рублей – 4% от оклада;

до 10 000 – 3 %;

до 14 000 – 2,5%;

до 20 000 – 2 %;

до 25 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 15% от оклада.

Ценные именные подарки:

Для мужчин можно использовать часы, ручки с нанесением логотипа и названия компании (соответственно подарки должны быть достаточно качественными).

Для женщин можно использовать более широкий ассортимент подарков.

Так же необходимо использовать различные грамоты, благодарности, отпечатанные желательно на хорошей бумаге, завизированные печатью и подписью высшего руководства, к этим грамотам прилагать рамки, чтобы сотрудники не прятали врученные бумаги в стол, а вывешивали их на рабочих местах (сотрудник должен получать одобрение и признание своего права быть успешным в той области деятельности, в которой он трудится).

Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованны и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей.  

БИЛЕТ 25

 Понятие организационной культуры. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. [5] Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.[6] Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее. Характеристика организационной культуры охватывает: [7] - индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; - структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; - направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации; - интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; - управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; - поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; - стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; - идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; -управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; - управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.  Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной  культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Билет 26-27.

Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что много аспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория - цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 1.

Таблица 1.

Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Переменные	Модель Фидлера	Модель «траектория-цель» Хауза	Теория Херсея и Бланшарда	Модель Врума-Йеттона-Яго
1	2	3	4	5
Качества лидера	Лидеры, ориентированные на отношения или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства.	Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов.	Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми.	Лидер должен применять различные процедуры принятия решений в различных ситуациях
Ситуационные факторы	Отношения «лидер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в организации.	Характеристики последователей. Организационные факторы.	Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость.	Качество решения. Обязательства последователей по решению. Время. Стоимость. Развитие.
Допущения относительно ведомых	Ведомые предпочитают различные стили лидерства в зависимости от задания, отношений с лидером и структуры власти.	У ведомых различные потребности, которые следует удовлетворить с помощью лидера.	Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответственность и их способности влиять на применяемый стиль лидерства.	Участие в принятии решений повышает приверженность к решению
Эффективность лидера.	Эффективность лидера определяется взаимодействием внешних и личностных факторов.	Эффективны те лидеры, которые подсказывают ведомым наиболее подходящую линию поведения.	Эффективные лидеры способны менять стиль руководства, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых.	Эффективный лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию работников.
История исследований	При проведении исследований другими учеными результаты противоречат выводам модели.	В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исследователей.	Не проведено достаточно исследований, чтобы можно было прийти к выводам о прогнозной силе модели.	Модель является ограниченной, так как допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель достаточно сложная.

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

1. Концепция атрибутивного лидерства

2. Концепция харизматического лидерства

3. Концепция преобразующего лидствера

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос - почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

1. Моделирование роли

2. Создание образа

3. Упрощение целей

4. Упор на большие ожидания

5. Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

- лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

- Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

В данном вопросе прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

БИЛЕТ 28.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;

• является ли альтернатива удовлетворительной,

• является ли альтернатива оптимальной;

• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

БИЛЕТ 29.

2. Требования к управленческим решениям.   Руководитель любого уровня управления осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений.  Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед управляемой системой. Решение представляет собой такой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.). Действенность управленческого решения зависит от его качества,  которое в свою очередь должно соответствовать ряду требований.  Решения (планы, задания, приказы, распоряжения, инструкции мероприятия, постановления) принимаются на всех уровнях и во всех звеньях руководства. Решение является фундаментом, на котором строится все здание управления.  Одним из обязательных требований, предъявляемых к управленческим  решениям, является их научная обоснованность. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты. Решение должно приниматься  на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта,  внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной  производственной обстановки.  В соответствии с требованием научной  обоснованности управленческие решения должны быть реальными и политически направленными, выработанными с учетом анализа возможных  вариантов использования достижений науки и техники, передового опыта,  основываться на итогах научно-исследовательских разработок, выявленных закономерностях и тенденциях, нормативах, прогрессивном опыте решения  задач управления.  Реальность управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность, качество обслуживания  потребителей, оснащенность необходимым торгово-технологическим  оборудованием). Реальность управленческих решений гарантируется глубоким  и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и внешней среды.  Управленческие решения должны иметь целевую направленность, то  есть соответствовать целям, поставленным перед подразделением  управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или  объектом в целом. В процессе деятельности перед руководителями предприятий возникают задачи разной важности: главные задачи, связанные с более полным удовлетворением потребностей населения, повышением качества продукции и обслуживания; второстепенные, относящиеся к организации различных сторон деятельности предприятий, каким-либо частным процессам и явлениям. Целевая направленность управленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.  Управленческое решение должно иметь количественную и качественную  определенность в зависимости от поставленной задачи. Например, решение,  принятое руководителем предприятия, предусматривает замену ручного труда  на отдельных операциях на производстве, в складах механизированным.  Результаты выполнения данного мероприятия могут быть охарактеризованы  качественно (облегчен труд работников, улучшено санитарно-техническое  состояние предприятия) и количественно (произошло повышение общей  производительности труда за счет уменьшения числа работников, занятых  ранее ручным трудом).  Эффективность управленческого решения предполагает в каждом  конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом  критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерии оценки  выбирают из ряда количественных показателей – наименьшие затраты,  наивысшая производительность, эффективное использование основных  фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество  труда,  продукции, обслуживания, условия  труда, влияние  принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений  подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д. Критерии  оценки эффективности решений должны наиболее полно отражать результаты,  быть достаточно простыми и конкретными.  Управленческое решение должно удовлетворить требованию  правомочности. Правомочности каждого руководителя в пределах его  служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности  распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами  в целях достижения заданных результатов. Нарушение этой правомочности,  т.е. принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к  невыполнению этих решений. Управленческие решения вырабатываются в  соответствии с полномочиями линейных руководителей, коллегиальных  органов, принимающих эти решения. Выполнение данного требования  обеспечивается разработкой положений об органах управления, отделах,  должностных инструкций.  Требование законности управленческого решения состоит в том, чтобы  решение не противоречило действующим государственным и ведомственным  законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим  документам. Работники аппарата управления предприятий и организаций  общественного питания, деятельность которых связана с выработкой  управленческих решений, обязаны хорошо знать постановления и законы,  хозяйственные нормативные акты, постановления и приказы руководителей  вышестоящих организаций, применительно к специфике решаемых вопросов.  Решение должно быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах. Каждое управленческое решение имеет не только экономические, но и  социальные, политические последствия, пренебрежение к которым может  привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта. Управленческие решения должны носить комплексный характер.  Качество управленческих решений определяется также  своевременностью (решение необходимо принять именно в тот момент, когда  это требует производственная обстановка), стимулирующими свойствами  (решение должно предусматривать моральное и материальное стимулирование  исполнителей), гибкостью (при сохранении общей целенаправленности оно должно поддаваться изменению), конкретностью содержания (точное определение состава и последовательности выполнения), единством и согласованностью (непротиворечивостью), полнотой, краткостью и четкостью изложения.  Важное значение в процессе принятия решений имеют условия их  принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать  решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых  вопросах.  Право принятия решений обуславливает обязательность их выполнения.  С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под  которым понимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.  Ответственность за выполнение решений должна быть строго  регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель (единоначальник) организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после утверждения  соответствующим руководителем.  Одним из необходимых условий принятия решений является  компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение  руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам,  требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется  заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части  своих полномочий по принятию решений – делегирование полномочий.  Например, в масштабе областного управления торговли  решения по вопросам

Наименование требования	Условия достижения
1. Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юриста,  референта
2. Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать).	Знания и интуиция руководителя
3.Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
4. Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным	Контроль со стороны юриста,  референта
5.Возможность организационной выполнимости	Заключение специалистов  или экспертов
6.Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения	Составление рабочих документов
7.Учет возможных  отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях.	Заключение внешних экспертов
8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений.	Контроль за соблюдением должностных инструкций и положений об отделах и цехах.
9. Наличие возможности обоснованного положительного результата	Набор расчетов и предложений.

подбора, расстановки и повышения квалификации руководящих кадров могут быть приняты менеджером по кадрам или его заместителем. В рамках предприятия решения по осуществлению мероприятий по научной организации труда на производстве, улучшению условий труда может принимать генеральный менеджер или менеджер по производству.  Управленческое решение должно быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Управленческое решение должно быть всесторонне обоснованным, При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты. Основные требования к управленческим решениям и условия их достижения рассмотрены в таблице № 2. 

Таблица № 2 Таким образом, из вышеизложенного следует, что управленческие решения должны    соответствовать ряду требований, таких как: - научная обоснованность; - реальность управленческого решения; - политическая направленность; - целевая направленность; - количественная и качественная определенность; - правомочность; - законность; - своевременность; - обязательность выполнения; - компетентность руководителя; - всесторонняя обоснованность; - экономичность; - гибкость; - понятность; - конкретность содержания.