4.2. Стратегия фирмы

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления.

Среди специалистов есть расхождения по поводу того, что, такое стратегия фирмы. Майкл Портер определяет ее как позиционирование компании относительно ее отраслевого окружения, а Генри Минтзберг подразумевает под стратегией достижение ориентиров компании.

Растет количество концепций по стратегическому развитию, многие их которых имеют небольшой жизненный цикл. Ведутся споры, по поводу того, с чего начинать стратегические исследования с оценки внутренних возможностей, или с анализа внешней среды.

4.2.1. Swot- анализ

Сегодня распространен подход, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды SWOT -анализ. SWOT-аббревиатура, составленная из первых букв английских слов strength(сила), weakness(слабость). opportunity(возможность) и threat (угроза). Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешним угрозами и возможностями.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После этого наступает этап появления связей между ними. Для устава связей составляется матрица SWOT.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии фирмы.

Иногда утверждается, что стратегия - это пять или шесть творческих идей, которые подсказывают, каким образом компания должна выиграть конкурентную борьбу в своей отрасли. Если компания не может изложить стратегию в таблице на листе бумаги можно считать, что стратегии нет.

Большинство фирм строят стратегии так: они собирают информацию, анализируют ее, выделяют идеи, оценивают их, отбирают и реализуют отобранные ими направления.

Некоторые фирмы мыслят креативно, творчески и открыты инновациям в этих идеях. Они подвергают сомнению традиционные „правила игры" в отрасли и «ломают» их.

Отметим два фундаментальных принципа.

1. Хороший менеджмент заключается в том, чтобы сделать компанию лучше ее конкурентов. Компания будет действительно иметь прибыль, если она будет идти впереди своих конкурентов.

2. Не существует устоявшихся длительных способов конкурентного преимущества в чем либо. Ни какие преимущества не существуют вечно. Единственный путь всегда быть впереди - это постоянно искать и находить новые идеи. Ключевой момент менеджмента - продолжительная стратегическая инновация.

Понимание специфики отрасли является одной из первых задач при разработке стратегии.

4.2.2. Пять сил Портера

Один из путей облегчить понимание отрасли - система пяти сил М. Портера. Идея состоит в том, что в любой отрасли действует пять основных сил: покупатель, поставщики, товары-заместители, соперники и новые субъекты, входящие со своим товаром в отрасль. Эти силы и влияют на прибыльность компании.

Если покупатели имеют над вами преимущество при совершении покупок, то они будут его использовать, заставляя вас снижать прибыль.

Если поставщики имеют при заключении сделок какое-то преимущество, они также будут использовать эту силу и стараться подороже продавать вам свою продукцию, и прибыльность будет падать.

Если заместители товаров и услуг лимитируют продажную цену, делая ее ниже намеченной вами - это будет снижать прибыль.

Если в отрасли существует мощная конкуренция, вынуждающая вас вступить в борьбу идей, реклам и ценовую войну - это негативно сказывается на прибыли, так как растут затраты на ведение „войны".

Если новые субъекты входят в отрасль, они приносят туда свои ресурсы и стремятся отобрать у вас часть вашего рынка; в результате конкуренция усиливается и прибыль значительно уменьшается.

Учитывая логику воздейстния этих пяти сил разработчики стратегии должны решить как к ним относиться и что с ними делать?

Традиционно фирмы пассивно относились к этим силам, называли их обстоятельствами, на которые нельзя влиять, принимали их как данность, изучали их воздействия и пытались позиционировать свой бизнес в поле действия этих сил.

Это не верно. Вместо пассивного принятия этих сил, современный исследователь стратегии должен ломать правила игры, тем самым активно изменяя векторы воздействия этих сил на успех компании.

Ключевой момент формулирования стратегии приходит вместе с ответами на следующие вопросы.

1. Как уменьшить власть покупателей?

2. Как уменьшить власть поставщиков?

3. Как редуцировать товары-заместители?

4. Как ограничить соперничество в отрасли?

5. Как и какие превентивные меры можно предпринять до того, как новый хозяйствующий субъект войдет в отрасль?