ЛЕКЦИЯ 4 Миссия, цели и стратегии организации
Люди создают организации, чтобы решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию.
В современном менеджменте, когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет важную часть стратегического управления.
4.1. Миссия и цели организации.
Миссия - это констатация философии и предназначения, смысла существования организации.
Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В узком понимании слова, миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, и в котором проявляется отличие данной организации от других.
Успех организации зависит от лояльности и, следовательно, от разделяемых ценностей действующих групп заинтересованных лиц. Компания должна завоевывать и сохранять определенную лояльность каждой из действующих групп акционеров, покупателей, работников и поставщиков. Без поддержки каждой из этих групп фирма не сможет функционировать: она не сможет финансировать себя, продавать продукцию, нанимать квалифицированных работников, находить выгодных поставщиков и заключать с ними договора.
Эти группы важны, потому что они «бесконечно алчны» и хотят получить максимум выгод из взаимоотношений с компанией. Их поведение подогревается наличием конкурирующих фирм. Иначе говоря, в рыночной экономике конкуренты пытаются отвоевать группы действующих заинтересованных лиц у их соперников.
Существуют и другие стейкхолдеры. Это правительство, общество, специфические группы со своими интересами. Но они отличаются от уже рассмотренных тем, что они не „бесконечно алчны". С их требованиями, обычно, организация легко мирится, они достижимы и выполнимы.
Было бы неправильным для менеджера определять главную цель такой, например, как оплата налогов, выполнения требований законодательства.
Причина, по которой менеджеры часто устанавливают цели компании, исходя из интересов акционеров и покупателей, заключается в том, что очень трудно бывает удовлетворить их требования. Это происходит потому, что достаточная для удовлетворения ценность определяется в условиях конкуренции.
Если один из конкурентов увеличил ценность и привлекательность для покупателей выпускаемого им товара, то это сразу же повысило бы барьер для других конкурентов.
Компания тогда удовлетворяет всех своих основных стейкхолдеров, когда она имеет конкурентное преимущество перед другими компаниями. В результате, сама рыночная экономика побуждает фирмы иметь одной из своих ведущих целей -создание конкурентного преимущества. Это и есть некий универсальный „пресс" для организаций, производящих товары и услуги.
Стратегии и цели переплетены не только в стадии их разработки и формулирования, но и на стадии реализации. Менеджер не должен слепо верить схеме, в которой показана „по очередность", линейная последовательность: миссия, цели, стратегия, тактика. Нужно каждый раз объяснять себе ситуацию и разбираться в сложных процессах стратегического управления.
Процесс стратегического менеджмента непрерывен и никто не может развить некую обдуманную стратегию, пока ему не будет совершенно ясно, что (или чего) он собирается достичь. Компания не может разрабатывать свою стратегию, пока она не сформулирует свою перспективную цель, при этом помня об интересах стейкхолдеров. Цель отвечает на вопросы: Что и Где? Стратегия: Как?
Важность постановки цели для утверждения миссии признана многими организациями. Бывают случаи, когда несмотря различные ухищрения, главную цель или миссию трудно бывает передать персоналу, внедрить ее в умы работников.
Иногда бесполезность миссии объясняется тем, что в ней изложены очевидные вещи; или миссия подается очень общо, что не дает пояснения, как лучше принимать решения или продавать товары я услуги; или миссия и цели очень нереалистичны и т.д.
Сформулировать „хорошую" миссию достаточно сложно, так как она должна быть сбалансирована по многим параметрам. Кроме соблюдения интересов стейкхолдеров она должна быть гибкой и адаптивной, по не изменяться очень часто; должна инициировать действия, но должна быть реалистичной: она должна быть проста для понимании, но не тривиальна. А комплекс целей фирмы должен нести конкретику!
Как правило, наиболее существенно влияют на людей миссии, которые несут в себе эмоциональное наполнение.
Главная причина бесполезности большинства миссионных заявлений заключается в том, что компании не тратят усилия и энергию на „продажу" миссии, а просто передают ее. Работники хотят звать, почему фирма выбрала именно такую миссию и какие перспективы у них возникнут по ходу ее реализации.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей.
Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели, являются:
прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж и т.п.;
производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции и т.п.;
финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующих структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающиеся размера занимаемых площадей, количеств единиц техники и т.п.;
разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как затраты на НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки введения нового продукта, и т.д.
изменения в организации и управлении;
человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников т.п.;
работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания, число жалоб и т.п.;
оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и несколько уровней управления складывается иерархия целей представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. На этом принципе строится так называемое дерево целей.
Одними из самых нижних целей для стратегического управления являются цели роста организации.
Целя должны быть, достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.