6. Выбор альтернатив по двум группам критериев (требования, условия).

Процедура принятия реш-я является центральной в пр-се: подготовки - принятия - реализации реш-я, и включает в себя три ос­новных этапа: оценку альтернатив со стороны ЛПР - экспериментальную проверку альтернатив - выбор единственного реш-я. Оценка альтернатив со стороны ЛПР осуществляется на основе по­лученных данных и любой др. инф-ии, в результате анализа ко­торой ЛПР производит выбор наилучшего сп-ба достижения целей. Экспериментальная проверка альтернатив, как правило, осуществля­ется в области научно-технической д-ти, когда эксперимент возможен и осуществим. Выбор единственного реш-я - принятие ЛПР окончательного реш-я. М-ды выбора альтернативного реш-я весьма разнообразны. К ним относятся: вероятностные оценки; эксперт­ные оценки; прогнозы; сетевые графики; имитационное моделирование, а в теории исследования операций: назначения и размещения ресурсов; У-я запасами; общие задачи линейного программирования; зада­чи замены, ремонта и определения надёжности; динамического програм­мирования; задачи массового обслуживания; задачи поиска (контроль кач-ва).

При сколь угодно большом числе вариантов реш-я само "пространство" реш-й всё же всегда ограничено. Из мн-ва вари­антов можно выделить два крайних и задача сведётся тогда к выбору м/у ними. Сколько альтернатив следует исследовать и сравнить? - это вопрос затрат времени и средств на разработку реш-я. Практика показывает: 1. Рассмотрение двух крайних альтернатив - недостаточно. Оптимальная альтернатива где-то м/у двумя крайностями. 2. Исследование двух крайних и одной альтернативы м/у ними - по­зволяет улучшить реш-е. 3. Если выбрать пять альтернатив - то их анализ покажет примерное направление поиска оптимального реш-я. 4. Изучение семи альтернатив для многих одноразовых реш-й являет­ся максимально возможным.

При отсутствии опыта неизбежно применение сложной процедуры выбора. Для осуществления выбора необходимо на основе сформулиро­ванных целей реш-я определить шкалы оценок по этим критериям. В простейшем случае, критерии делятся на две группы: обязательные требования (или критерии-требования) и учитываемые условия достижения требования: Соответствие действующему з-нодательству и уставным док-там предприятия - Контроль со стороны юриста, референта; Отсутствие в тексте противоречий реш-я самому себе или ранее реализованным - Знания и интуиция рук-ля; Возможность организационной выполнимости - Заключение специалистов или экспертов; Учет возможных отрицательных последствий при реализации реш-й в экономической, социальной, экологической и других областях - Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника; Наличие у рук-лей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих реш-й - Контроль со стороны юриста, референта; Возможность обоснованного положительного результата - Заключение специалистов или экспертов; Достижение своевременности - Составление рабочих док-тов; Наличие четкое целевой направленности и адресности - Заключение внешних экспертов; Наличие пар-ров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения - Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах; Наличие возможности обоснованного положительного результата - Набор расчетов и предположений. Все альтернативы, не соответствующие обязательным требованиям, ав­томатически отсеиваются и оставшиеся сопоставляются по соответствию учитываемым условиям. Приемлемым считается реш-е, соответствующее всем обязатель­ным (Y) и максимуму учитываемых (Z) критериев. К критериям-требованиям относятся все стандарты; требования техники безопасности, пожарной безопасности, санитарии, экологические требования, положе­ния з-нодательных актов и т.п.

Ранжирование сравниваемых объектов может осуществляться различными сп-бами: 1. эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы. 2. эксперту первоначально предъяв­ляется два или больше альтернативных вариантов, которые предлагается ему упорядочить по предпочтениям. Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочте­ниям, то он на этом этапе может воспользоваться первым сп-бом ранжирования. После проведения первоначального ранжирования экс­перту последовательно предлагаются новые еще неоценен­ные им альтернативные варианты. Эксперт должен опреде­лить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее. Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.