4. Принятие рационального реш-я: этапы и их содержание.

Главное различие м/у реш-ями рац. и осн-ным на суждении закл-ся в том, что 1-е не зависит от Прош. опыта. Рац. реш-е обосн-ся с пом. объективного аналитического пр-са. Реш-е проблем, как и У-е, - пр-с, т.к. речь идет о послед-ти взаимосвяз-х шагов. Рук-ль заботится не столько о реш-и как таковом, сколько обо всем, связ-ным и проистекающим из него. Для реш-я проблемы требуется не единичное реш-е, а совокуп-ть выборов. Фактическое число этапов опр-ся проблемой, осн. этапы: 1. Диагностика проблемы. Сущ-т два сп-ба рассмотр-я проблемы: 1. проблема – сит-я, когда поставленные цели не достигнуты. Для достиж-я - сглаживание отклон-я от нормы - реактивное У-е. 2. проблема – потенц. возм-ть. Упреждающее У-е - кое-что можно сделать либо для улучш-я хода дела, либо для извлеч-я выгоды из представляющейся возм-ти. Полностью опр-ть проблему зачастую трудно, поск. все части орг-ии взосвязаны. В крупной орг-ии могут быть сотни таких взаимозависимостей. В рез-те, диагноз проблемы сам по себе часто стан-ся процедурой в неск. шагов с прин-ем промежуточных реш-й. Необх. осозн-е и устан-е симптомов затруднений или имеющихся возм-тей. Обычно неск. симптомов доп-ют др. др. Выявл-е симптомов помогает опр-ть проблему в общ. виде. Это сп-бствует также сокращению числа ф-ров, кот. следует учитывать применительно к У-ю. Но: целесообразно избегать немедленного д-я для устран-я симптома. Для выявл-я причин возник-я проблемы необх. собрать и проанализировать требующуюся внут. и внеш. инф-ию. Такую инф-ию можно собирать на основе формальных м-дов (вне орг-ии анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ фин-ых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников) и неформальных (беседы о сложившейся ситуации и личные наблюдения). Увеличение кол-а инф-ии не обязательно повышает кач-во реш-я. В ходе наблюдений важно видеть различия м/у релевантной и неуместной инф-ией и уметь отделять одну от др. Релевантная инф-ия (относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия реш-я. Когда рук-ль диагностирует проблему с целью принятия реш-я, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные реш-я проблем орг-ии не будут реалистичными, поскольку либо у рук-ля, либо у орг-ии недостаточно ресурсов для реализации принятых реш-й. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне орг-ии силы - такие, как з-ны, которые рук-ль не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии реш-й. П-д тем как переходить к следующему этапу пр-са, рук-ль должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Существенным ограничителем всех управленческих реш-й является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов орг-ии: менеджер может принимать или осуществлять реш-е только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. Т.ж. рук-лю необходимо опр-ть стандарты, по кот. предстоит оценивать альтернативные вар-ты выбора - критерии прин-я реш-й. Они выступ-т в кач-ве рек-ций по оц-ке реш-й. 3. Опр-е альтернатив. В идеале желательно выявить все возм-е д-я, кот. м.бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возм-ть орг-ии достичь своих целей. На практике рук-ль редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оц-ть кажд. альтернативу. Более того, рассмотрение оч. большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому рук-ль, как правило, огран-т число вар-тов выбора для серьезного рассмотрения всего неск. альтернативами, кот. представляются наиб. желательными. Вместо поиска наилучшего возможного реш-я, люди продолж-т перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит опр. приемлемому минимальному стандарту. Рук-ли понимают, что поиск оптимал. реш-я занимает чересчур много вр-ни, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают реш-е, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно шир. спектр возможных реш-й. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разраб-ки неск. действительно различающихся альтернатив, включая возм-ть бездействия. Когда рук-во не в сост-ии оц-ть, что произойдет, если ничего не предпринимать, сущ-ет опасность не устоять п-д треб-ем немедленных действий. Д-вие ради самого д-вия повыш-т вер-ть реагирования на внеш. симптом проблемы, а не на ее глав. причину. 4. Оценка альтернатив. При оц-ке реш-й рук-ль опр-ет достоинства и недостатки кажд. из них и возможные общ. последствия. Лбая альтернатива сопряжена с нек. отрицат. аспектами. Для сопоставления реш-й необх. располагать стандартом, отн-но кот. м. измерить вероятные рез-ты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии м. возникнуть затруднения, поск. невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все реш-я следует выражать в опр. ф-мах. Желательно, чтобы это была ф-ма, в кот. выражена цель. При оц-ке возм. реш-й рук-ль пытается спрогнозировать то, что произойдет в буд. Будущее всегда неопределенно. Мн-во ф-ров, вкл-ая измен-е внеш. окр-я и невозм-ть реал-ии реш-я, м. помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оц-ке яв-ся опр-е вер-ти осущ-ия каждого возможного реш-я в соотв-ии с намерениями. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно опр-на, а альтернативные реш-я тщательно взвешены и оценены, сделать выбор (принять реш-е) сравнительно просто. Рук-ль выбирает альтернативу с наиб. благоприятными общими последствиями. Решая проблему, рук-ль склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное реш-е не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную инф-ию и альтернативы. В силу этих ограничений рук-ль, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. Реализация. Реальная ценность реш-я становится очевидной только после его осуществления. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для орг-ии. Для разреш-я проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности реш-е должно быть реализовано. Иногда рук-ль может возложить принятие реш-я на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в орг-ии, доказывать людям, что его выбор несет благо и орг-ии, и каждому в отдельности. Шансы на эф-тивную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в реш-е свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший сп-б завоевать признание реш-я состоит в привлечении других людей к пр-су его принятия. Участие работников в принятии реш-й, подобно любому другому м-ду У-я, будет эф-тивным далеко не в каждой ситуации. Однако, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения реш-я. Обратная связь. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия реш-я. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий реш-я или сопоставление фактических результатов с теми, которые рук-ль надеялся получить. Обратная связь позволяет рук-лю скорректировать его, пока орг-ии еще не нанесено значительного ущерба.