2. Основные м-ды подготовки и оптимизации управленческих реш-й: м-ды принятия реш-й; м-ды разработки вариантов реш-й; м-ды орг-ии выполнения реш-й.

М-ды принятия УР - предусматривают принятие реш-й рук-лем или соответствующим органом аппарата У-я на основа­нии логического анализа реальной пр-венной ситуации. Такой анализ может включать в себя элементы математического расчета и тогда можно говорить о логико-математических м-дах принятия реш-й.

Широко применяемая разновидность такого рода м-да — принятие реш-й на основе логической схемы открытой системы. Простейшей моделью такой системы является схема, в которую включены входы, выходы, пр-сы м/у входом и выходом, ог­раничения и обратная связь. Проблема, требующая реш-я, возникает тогда, когда фактические пар-ры выходов системы перестают соответствовать требуемым. Реш-ем проблемы будет считаться комплекс пр-сов, обеспечивающих переход от фактически существующих пар-ров выходов к их требуемым значениям.

Для реш-я распределительных и балансовых задач, проблем, связанных с выбором пар-ров сложной системы и установлени­ем взаимозависимостей м/у пар-рами системы и какими-либо объектами, широко применяются матричные модели. Обычно это двумерные и трехмерные матрицы. В каждой клетке двумерной матрицы (карты) содержится реш-е, соответствующее сочетанию условий, заданных данными столбцом и строкой. Трехмерные мат­рицы можно рассматривать как ящик, разделенный на ячейки, в каждой из которых содержится свое реш-е.

Для моделирования сложных целей реш-я проблемы могут использоваться древовидные графы. В этом случае путь к дости­жению сложной цели, требующей для реш-я последователь­ного достижения ряда промежуточных результатов, изображается в виде ветвящейся древовидной структуры путей к этим проме­жуточным результатам. При построении «дерева» целей исполь­зуются принципы: - соподчиненности целей, вытекающей из иерархического по­строения пр-венных систем, а также иерархии целей по степени срочности и важности; - развертываемости, т.е. разделения каждой цели данного уровня на цели нижележащего уровня; - соотносительной важности целей, заключающейся в том, что цели одного и того же уровня могут иметь разное значение для достижения цели вышестоящего уровня.

Для определения целей и установления их значимости могут быть применены экспертные м-ды, заключающиеся в ранжи­ровании и взвешивании.

Для разработки прогнозов и плановых реш-й применяются м-ды экстраполяции, которые состоят в перенесении заключе­ний, сделанных внутри некоторого отрезка наблюдений, на си­туацию, возникающую за пределами этого отрезка. В зависимо­сти от того, по какой оси откладывается указанный отрезок, раз­личают временную и пространственную экстраполяцию. При выполнении экстраполяции важен вопрос о соотношении базы экстраполяции - величины исследованного интервала, и даль­ности экстраполяции, т.е. величины интервала, на который распространяется выявленная тенденция. Экстраполяция подразу­мевает выявление з-номерности происходящих изменений, т.е. вида матем. функции, аппроксимирующей иссле­дуемые изменения. Хотя известно большое кол-во подобных формул, практически оказывается достаточным ограничиться лишь несколькими из них. Это обусловлено тем, что все пр-сы изменения в реальных пр-вах можно свести к трем основным типам пр-сов: со стабильным средним уровнем; с характерным пар-ром, имеющим тенденцию к возраста­нию; с характерным пар-ром, имеющим тенденцию к сниже­нию. На практике наиболее распространены линейные и экспо­ненциальные модели, а также модели роста с ограничениями.

М-ды разработки вариантов реш-й - применяются для устранения или уменьшения препятствий творческим действиям. Их использование должно сп-бствовать формированию климата, благоприятного для реализации творческого потенциала в пр-се принятии реш-й. 1. Аналитические м-ды: Составление списка свойств - наиболее полезен в ситуациях, когда менеджеры заботятся о развитии основных идей, о побочных результатах пр-ва существующего изделия или о расширении ассортимента изделий. В начале применения м-да нужно определить и выбрать главные признаки проблемы, объекта для рассмотрения. Каждый из этих признаков, в свою очередь, изменяется максимально возможным числом сп-бов. Каждое изменение и комбинация измененных признаков создают потенциально новое изделие или идею. Когда все возможные комбинации были внесены в список, они затем могут быть подвергнуты оценке и обсуждению по любым заранее выбранным критериям. Идея этого м-да состоит в том, что при анализе проблемных ситуаций в целом, ЛПР стремятся работать на высоком уровне обобщения. Разделение проблем на их составляющие, анализ конкретных характеристик позволяет избегать стереотипных ограничений и повторно комбинировать идеи. 2. М-ды, сп-бствующие творческому мышлению: М-д аналогии. Чтобы исследовать ситуацию и получить новое ее понимание, полезно рассмотреть аналогичные обстоятельства или ситуации. Возможно мн-во аналогий: 1) Персональная аналогия: ЛПР пытается выявить сходство анализируемой ситуации и др. ситуации, уже имевшей место в его личной практике. 2) Прямая аналогия: сравнение с подобными ситуациями, где с большей вероятностью может быть обнаружено прямое подобие, чем может быть замечено в непосредственной проблеме. 3) Символическая аналогия: представление о характеристиках проблемы как о некотором объекте типа дерева или животного. Попытка описывать проблему в терминах новых характеристик может дать новое ее понимание. 4) Воображаемая аналогия: фантазирование о реш-и проблемы и затем разработка «рабочей модели» этого фантастического реш-я.

3. Групповые м-ды: «Мозговой штурм». Особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Этот м-д менее эф-тивен в ситуациях, где группы неоднородны, состоят из экспертов в различных областях. Основные этапы применения м-да «мозгового штурма»: 1) Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек. 2) Для координации д-ти группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы. 3) Все члены группы знакомятся с ситуацией. 4) Рук-ль группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы. 5) В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса). 6) Все идеи должны быть зарегистрированы. 7) Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы. 8) Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. 9) После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи. Ключевой фазой в м-де «мозгового штурма» является письменная фиксация индивидуально выдвигаемых идей. Здесь каждый участник по отдельности записывает свои идеи на бумаге вместо их внесения в общий список. В распоряжении группы находится дополнительный список, содержащий несколько идей, предложенных рук-лем до начала заседания группы. Если у члена группы иссякают идеи, он обменивает свой список на общий и продолжает записывать идеи в новом списке. Таким образом, участники будут стимулироваться идеями, которые они приобретают из общего списка. Это позволит концентрироваться на выдвижении идей и не отвлекаться на беседы, а также ослабит влияние одних членов группы на других. М-д Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь реш-я слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным реш-ем проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Успех этого м-да сильно зависит от личных кач-в лидера. Номинальный групповой м-д. Этот м-д был развит при попытке преодолеть некоторую предвзятость, которая является результатом социальных пр-сов в пределах групп «мозгового штурма». Он отл-ся от других групповых м-дов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой м-д включает следующие основные стадии: 1) Члены создают независимые списки идей. 2) Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе. 3) Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой. 4) Для достижения конечного реш-я члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей. М-д принудительных связей. Этот м-д основан на установлении взаимоотношений м/у, на первый взгляд, не связанными друг с другом объектами или идеями. Этот м-д основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. М-д принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, др. выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. Определение и формулировка проблем, и особенно выработка диапазона альтернативных реш-й, требуют творческого подхода. Такой подход должен быть согласован с более аналитическими пр-сами обоснования целей и оценки. Для мотивации д-ти по выработке альтернатив целесообразно ослабить воздействие ф-ров, ограничивающих творческую д-ть. Для этого необходимо избегать: 1) чрезмерного упора на производительность за счет эф-ти д-ти; 2) разделения ролей на творческие и нетворческие; 3) нетворческих рук-лей, имеющих низкие ожидания от подчиненных. Важно поощрять развитие творческого поведения, применяя благосклонный стиль руководства и развивая вознаграждение и системы контроля, которые: 1) связывают вознаграждение с выполнением задачи; 2) устанавливают высокие стандарты производительности; 3) вознаграждают совместные действия; 4) поощряют адаптацию и изменение.

М-ды орг-ии выполнения реш-й: М-д сетевого планирования: сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом кач-ва, эф-ти, либо требований техники безопасности. М-д сетевого планирования позволяет: - выявлять и мобилизовать резервы времени, скрытые в орг-ии комплекса мер-ий; - увидеть весь спланированный пр-с объемно в ракурсе параллельно осуществляемых работ; - управлять выполнением плана по принципу «главного звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов; - наиболее полно учесть связи м/у различными работами, что является основой непротиворечивого календарного планирования; - повысить эф-ть управленческой д-ти, давая возможность сосредоточить свое внимание в каждый данный момент времени на наиболее ответственных участках. Эф-ть применения этого м-да зависит от умения составителей плана видеть в перспективе весь комплекс необходимых работ, логическую последовательность и взаимосвязь проводимых мер-ий. Сетевой график по содержанию – это логическое «проигрывание» всех работ в их взаимосвязи, обусловленности, последовательности. По форме он представляет собой графическое отражение на бумаге при помощи условных обозначений всех пр-сов во времени и последовательности их исполнения

М-ды оптимизации УР. Оптимизация реш-я – это пр-с перебора мн-ва ф-ров, влияющих на результат. Оптимальное реш-е – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эф-тивное из всех альтернативных вариантов реш-е. Анализ: позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявит резервы повышения эф-ти работы предприятия. Прогнозирование: получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей кач-ва, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов, проведении НИР и ОКР, а также развитии всей системы менеджмента. Основными источниками инф-ии для прогнозирования являются: статистическая, фин-о-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятия, научно-техническая док-тация по результатам выполнения НИОКР (обзоры, проспекты, каталоги) и др. инф-ия по развитию науки и техники за рубежом, патентно-лицензионная док-тация. Моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое): Пример логической модели - «рыбий скелет» Ишикавы. Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта. Экономико-математическое моделирование – пр-с выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель – это схематичное представления экономического явления или пр-са с использованием научной абстракции, средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации УР состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности.

3. М-ды коллективного реш-я проблем: номинальной групповой техники; "Дельфи"; "мозговой атаки".

При принятии важных управленческих реш-й целесо­образно использование коллективных экспертиз, обеспечи­вающих большую обоснованность и, как правило, большую эф-ть прин-мых реш-й. Помимо того, что разрабатываемое управленческое реш-е в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопо­ставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эф-ть выработанных альтернативных ва­риантов реш-й. М-ды коллективной экспертизы, вним-е к кот. было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести м-ды Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

М-д номинальной групповой техники.М-д номинальных групп (МНГ) – полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем, чтобы получить реш-я, к которым один человек прийти не может. МНГ разработан Андре Л.Дельбеком и Эндрю Г. Ван де Веном в 1968 году. Он получен на основе социально-психологических исследований в области совещаний по принятию реш-й, исследований в области согласования групповых суждений и социальных исследований по проблеме участия граждан в планировании программ. МНГ - тщательно спланированный групповой пр-с, к которому преимущественно привлекают тщательно отобранных участников в кач-ве независимых индивидов в отличие формирования групп из связанных м/у собою людей. Данный м-д построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия реш-я по созданию нового продукта, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо друг от друга. Респонденты могут даже не встречаться, а если и встречаются, не взаимодействуют прямо м/у собою, по крайней мере, на первых стадиях встречи. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, прин-тся за основу реш-я. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и представляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант реш-я. Номинальные группы используются в случае, когда невозможно собрать реальную группу по интересам в одно и то же время. Метод позволяет избежать влияния группового мнения (или мнения одного, нескольких лидеров в группе) в индивидуальных ответах. Хотя возможности групповой синергетики - важное преимущество групповых дискуссий, есть некоторые обстоятельства, в которых групповое окружение сдерживает желание и свободу ответа в группе в целом, или на уровне отдельных членов группы. Техника "номинальной группы" также может оказаться подходящей в случае, когда есть причина считать, что конфликтность м/у членами группы достаточно высока, чтобы служить препятствием для дискуссии на интересующую тему. Техника "номинальной группы" может быть действенной, когда большинство членов группы обладают совпадающими в главных позициях мнениями. Сильное мнение большинства могут подавлять ответы тех членов группы, которые придерживаются мнений, расходящихся с общепринятыми ("инакомыслящие" респонденты). М-д “Дельфи”. Дельфийская техника - разновидность номинальной групповой техники, которая используется, когда существует цель использовать коллективное мнение квалифицированных экспертов для прогноза будущих событий и трендов. Многие проблемы не могут быть предвидены и разрешены путём кол-ных исследований, потому что им недоступны достоверные и необходимые для этого данные, или потому, то те данные, которые доступны, не проливают свет на вероятность тех или иных событий. Использование дельфийской техники связано с прогнозами на долговременные соц. тренды или технологическое развитие, или с необходимостью предсказать редкое событие или последствия соц. инновации или внедрения нового продукта. Одной из областей, особенно подходящих для исследований, является предсказание последствий или влияния использования новых технологий. Необходимо понять, как будет развиваться технология в каждый момент времени. Предсказать развитие технологий - которые имеют тенденцию быть недолговечными и нелинейно развиваться - сложно само по себе. Предсказать последствия этого развития технологий ещё труднее. Это м-д получения идей по созданию нового продукта часто используется в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с м-дикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку реш-й сущ-но растут. Разработка осуществляется в такой последовательности: 1) членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; 2) каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно; 3) результаты ответа собираются в центре и на их основании собирается интегральный док-т, содержащий все предлагаемые варианты реш-й; 4) каждый член группы получает копию этого материала; 5) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов реш-я, связанных с созданием нового продукта; 6) предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного реш-я. На основе последней анкеты готовится окончательный отчет и рассылается участникам. В отчете должны быть обобщены цели, пр-с и выводы или действия, достигнутые в результате обследования. У Дельфи есть два преимущества: 1. он позволяет избежать прямой конфронтации людей с противоположными взглядами. Участники не испытывают давления подлаживаться под мнение большинства. 2. нет затрат на приезд участников, что является главным лимитирующим ф-ром при проведении целевых групповых интервью и при м-де номинальных групп. У данного м-да есть и ограничения: 1. должно быть выделено достаточное время. 2. участники должны обладать навыками хорошего письма (умения формулировать собственные мысли). 3. участники должны быть сильно мотивированы, так как никто не будет стоять у них над душой, чтобы поощрять их заполнить анкеты несколько раз. М-д “мозговой атаки”. -м-д увеличения числа предлож-й. Цель - создать как м.б. любых идей, часть кот. м. оказ-ся полезной. М-д “мозг. атаки” был разраб-н в 1953 г. амер. конс-том в обл-ти рекламы Осборном. Осн. пр-п этого м-да закл-ся в неконтрол-мой генерации и спонтанном переплетении идей уч-ками группового обсужд-я проблемы. Для успеш. прим-я этого м-да необх. вып-ть ряд усл-ий: - в заседании д. прин-ть уч-е от 7 до 12 ч-к; - оптимал. продолжит-ть заседания - от 15 до 30 мин.; - кол-о предлож-й важнее, чем их кач-во; - нет никаких авторских прав на идеи; - любой уч-к м. перенять и развить идеи др.; - критика в любом виде запрещена; - логика, опыт, аргументы “против” только мешают; - иерархический ур-нь уч-ков не д. слишком отлич-ся, иначе м. возникнуть психологические барьеры, мешающие ком-ции и построению ассоциаций. Несмотря на то, что дан. м-д яв-ся групп. процедурой, тем не менее он может прим-ся и инд-но. Иногда рек-ся использ-ть магнитофон. В последующие 2 или 3 дня идеи, извлеченные в рез-те “мозг. атаки”, м.б.отпечатаны для тщательного анализа.