6 Модель организационного поведения, характеристика организационной культуры

В настоящее время деятельность ТОО «Техносистема Алматы» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

• эффективное развитие направлений бизнеса;

• концентрация на современных инновационных технологиях;

• активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;

• укрепление позиций и расширение казахстанского и международного рынка продукции и услуг;

• активизация региональной политики.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильного КУ и здорового корпоративного климата в коллективе.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

• вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

• поощрения выплачиваются справедливо;

• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

• разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

• четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в ТОО «Техносистема Алматы» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1. Нет четко выработанной нормативной базы по КУ: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

3. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

4. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

5. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.

Но корпоративная культура ТОО «Техносистема Алматы» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

• Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия:

1. Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.

2. Мы создаем долгосрочную акционерную ценность и строим долгосрочные планы.

3. Мы – хороший холдинг, ориентированный не только на экспорт, но и на потребности внутреннего рынка.

Стратегия:

1. Концентрация на ключевых отраслях.

2. Максимизация акционерной стоимости.

3. Расширение присутствия на международных рынках капитала.

Разделяемые ценности (базовые предположения):

1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.

3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.

4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития корпоративного управления во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ТОО «Техносистема Алматы» пересмотра отношения к нему.

Рассмотрение путей формирования желательной корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования корпоративной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для корпоративной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ТОО «Техносистема Алматы» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.