3 Процесс управления в организации, основные принципы и методы руководства: анализ и перспективы развития

Каждое предприятие, независимо от формы собственности, типа регистрации и организационно-правовой формы, реализует свою продукцию, т.е. занимается наряду с производственной деятельностью, также и торговой (коммерческой в узком смысле) деятельностью. Коммерческой (в широком смысле, т.е. подчиненной цели получения прибыли) является вся деятельность предприятия.

Составление бюджета предприятия, который включает доходы (поступления), расходы (затраты) и прибыль по предприятию в целом, опирается на коммерческую структуру предприятия, в широком смысле. Каждое подразделение при этом является субъектом доходов и затрат, источником прибыли или хотя бы источником экономии затрат, если его промежуточная продукция не имеет денежной оценки.

И управленческая, и производственная, и коммерческая структура предприятия в главном едины. Все они подчинены руководителю предприятия, все выполняют общую задачу, поставленную стратегическим планом. Но в каждой структуре выдвигаются на первый план разные подразделения и, соответственно, разные заместители генерального директора и разные руководители среднего звена. В управленческой структуре акцент ставится на функциональных отделах (управлениях): техническом, производственном, нормирования труда и заработной платы, кадров и так далее. Производство показывается при этом общим блоком, или, как говорится, «одной строкой», в лучшем случае двумя: основное производство, вспомогательное производство. В производственной структуре, напротив, все функциональные управленческие отделы сжаты в блок управления, в который часто включают и специализированные коммерческие службы.

В компании работают опытные квалифицированные специалисты.

В условиях рыночной экономики и изменения инвестиционной политики компания сохранила все структурные подразделения и продолжает успешную деятельность.

ТОО «Техносистема Алматы» отличают следующие качества:

1. Рыночная стратегия, ориентация как результат реализации последовательнго построения дилерской сети, максимального использования экономических методов управления, активного развития маркетинговой политики, тотальное и целенаправленное обучение персонала.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры фирмы, менеджмента, мотивации труда, умеренной ценовой политики, инвестиционной привлекательности фирмы.

3. Новый подход к работе с персоналом направлен на область развития человеческих ресурсов.

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хозяйственном подразделении ТОО «Техносистема Алматы» действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральной стратегией фирмы. Руководителей хозяйственных объектов характеризуют большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое знание специфики конкретного объекта.

Директора, курирующие строительство имеют высшее техническое и экономическое образование и опыт работы более десяти лет.

В Компании внедряется специальная программа по обучению и развитию всего персонала.

Развивающаяся и обучающаяся Компания - это показатель стабильности, высокого уровня сервиса, постоянного движения товара, т.е. новые возможности, лучшее качество сервиса, оптимальное соотношение цены и качества.

Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. Планово-экономический отдел фактически выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя.

Далее попытаемся провести SWOT-анализ, который позволит убедиться в правильности сделанных выводов. Для этого сначала проведем анализ факторов внутренней среды предприятия (таблица 6).

Далее построим матрицу сильных и слабых сторон (таблица 5).

Таблица 5

Матрица анализа сильных и слабых сторон ТОО «Техносистема Алматы»

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.,1,9., 1.10., 1.11., 4.4.	1.5., 4.1., 4.3, 4.6	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.4.	1.2., 3.3	3.1.,4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8.	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

*Источник: [8]

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 1.9., 1.10., 1.11., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4, 4.6. Далее подведем итог (таблица 6).

Таблица 6

Итог анализа деятельности ТОО «Техносистема Алматы»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
1	2	3	4
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама, отсутствует мониторинг среды, очень мало информации о конкурентах, очень слабая ориентация на потребителя.	Падение уровня продаж, низкая конкурентоспособность предприятия, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Стабильное финансовое состояние фирмы, но не на долгое время, так как слабые стороны в других областях не дадут удержать эту стабильность
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
Организация	достаточно преданные организации работники	Недостаточная инициативность руководства, недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

*Источник: [8]

Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы еще раз убедились, что данная организационная структура управления снижает эффективность управления, вследствие чего структура подлежит реорганизации.