51. Работа с кадровым резервом на выдвижение

Формирование резерва на выдвижение. Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

1. своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

2. преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

3. назначения на должности компетентных, способных работников;

4. деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если подвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3. изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

3. рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

3. работа с резервом;

4. контроль за подготовкой резерва;

7)определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

52. Проблемы развития карьеры и программы поддержки

Юношеские карьерные планы (стадии включения в трудовую деятельность и обучения профессии) характеризуются двумя особенностями: относительно слабой, неустойчивой сформированностью и довольно сильной нравственной нормированностью со стороны старших поколений. В частности, возможны разочарование, ощущение невозможности самореализации в труде, неудовлетворенность профессиональной деятельностью, восприятие порученных должностных обязанностей как рутины, «социальная глухота», конфликт поколений и т.д. Нередко причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность: они, как правило, добросовестно выполняют свои обязанности, но вносят в работу слишком мало инициативы и творчества.

Программами поддержки должны стать предварительное реалистичное информирование о работе, обязательное своевременное и качественное введение в должность, поручение оптимальных по трудности для данного сотрудника заданий с делегированием ответственности за них и при успешном выполнении этих заданий поощрение этого сотрудника перед коллегами. Кроме того, следует практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником с целью определения творческих возможностей последнего, его удовлетворенности работой, психологическим климатом в организации.

Основными программами поддержки профессиональной карьеры на этапе переоценки ценностей являются экономико-организационные (альтернативы передвижения сотрудников, досрочное увольнение) и социально-психологические (консультации психотерапевта).

Социально-психологические программы предусматривают вербализацию проблем карьеры с профессиональной помощью психологов. В настоящее время известны три подхода к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры:

а) индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;

б) различные формы самооценки проблем сотрудника, позволяющие психологу определить суть проблемы и наметить пути ее преодоления. Этот метод относительно дешевый, но следует иметь в виду, что многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;

в) метод перспективной профессиональной поддержки, сочетающий в себе глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами групповой оценки работников.

Экономико-организационные программы поддержки карьеры предусматривают альтернативное передвижение сотрудника, позволяющее вывести его из кризисной ситуации профессионального пути. Альтернативное передвижение работника включает горизонтальное передвижение, т.е. передвижение его на одном иерархическом уровне, понижение в должности, т.е. перемещение на более низкую иерархическую ступень в организации, досрочное увольнение, из организации.