Централизация и децентрализация управления. При централизации полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены на верхних «этажах», при децентрализации- на нижних. Полномочия- совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы( ресурс времени ограничен и нет специфичных знаний и опыта), поэтому руководителю приходится расщиплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. Распределение полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов: 1) разделение полномочий и единоналичие( у руководителя общие полномочия по управлению организацией, подчиненным переданы специальные полномочия и руководитель не вмешивается в их реализацию) 2) поглащение полномочий и множественное подчинение( руководитель, передавая полномочия подчиненному, единовременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников). Степень централизации Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: 1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов 2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений 3) размерами организации 4) спецификой деятельности 5) динамикой среды 6) историческими традициями 7) подготовленностью кадров.

Отношения власти в системе управления В основе руководства людьми находится влияние, а потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценные качества руководителя которые обеспечивают их повиновение без убеждения или угрозы наказанием. Источники власти: 1) принуждения(санкции) 2) собственность на ресурсы(материальные ресурсы,связи,информация) 3) добровольное подчинение(личная харизма,убежденность) Партнерство: Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками- важная часть деятельности менеджера. При этом имеет значение все: 1) одежда и внешний вид 2) осанка 3)поведение 4) улучшение личных взаимоотношений 5) вознаграждение 6) этичность 7) имидж. Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опираться на самостоятельных людей, чаще посить,чем приказывать, благодарить,но не взыскивать, уметь терпеливо слушать.

Мотивация деятельности в управлении

Мотивация- комплексный переход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. В мотивах деятельности проявляются потребности человека, а также оценка возможностей их удовлетворения. Осознание мотива предполагает, что человек не только стремится к чему-то, но и видит пути достижения своих целей. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет расширить его природные способности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Внешняя мотивация может быть административной, экономической, статусной. Административная- выполнение работы по приказу, экономическая- зарплата, статусная- изменение статуса сотрудника в организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, культурой организации.

Лидерство и стиль управления Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен приминять власть. Источники власти: 1) Личностные: - власть эксперта( опыт, знания) - власть харизмы( внешность, качества) - власть информации( получение и использование информации) - власть убеждения (передача точки зрения) 2) Организационные: -власть принятия решений -власть вознаграждений -власть принуждения -власть над ресурсами -власть связей -власть традиций. Проявление лидерства в стиле управления: Стиль руководства- привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей. Стиль руководства отражает степень, до которой руководитель делегирует полномочия подчиненным; используемые руководителем источники власти; то, о чем прежде всего заботится руководитель: о хороших отношениях, о выполнении задач. Стили руководства: 1) АВТОРИТАРНОЕ( высокая степень единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы; полномочия в группе не делегируются; руководитель категоричен, часто резок с людьми, всегда приказывает, настаивает и никогда не просит. 2) ДЕМОКРАТИЧНОЕ( разделение власти и участие трудящихся в управлении; распределение ответственности; руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику, в общении с подчиненными вежлив и доброжелателен. 3) ЛИБЕРАЛЬНОЕ ( руководитель не вмешивается в деятельность коллектива, у работников полная самостоятельность, возможность творчества; основное место занимаю уговоры и просьбы; руководитель боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных).

Групповая динамика и конфликты Индивид включается как в формальные, так и в неформальные группы в связи с необходимостью достижения целей организации, а также потребностью в общении в ходе социальных процессов. Причины формирования группы: 1) необходимость комбинирования усилий некоторого числа членов организации 2) необходимость понимания и поддержки коллег по работе 3) необходимость защиты интересов и потребностей 4) потребность в общении. Руководители должны осознавать важность деятельности групп, распознавать взаимосвязи между группами и использовать их для достижения целей организации. Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа помогает индивиду удовлетворять его потребности в безопасности, уважении, самовыражении и т.д. Группа также меняет поведение человека: меняется восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок, помогает обрести видение своего «я». Находясь в группе \, человек выдвигает идеи, которые бы он никогда не выдал бы, осмысливая проблему в одиночку. В группе индивид склонен в большей мере принимать риск. Взаимодействие человека с группой может носить и характер конфликта. Он возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой. Менеджер находится в центре конфликта и призван разрешать его всеми доступными средствами. Типы 1) конфликт целей ( разное видение желаемого) 2) конфликт расхождения во взглядах (разные идеи) 3) чувственный конфликт( изначальная антипатия). Конфликт начинается тогда, когда стороны начинают активно противостоять друг другу, преследуя каждый свою цель. Развитие конфликта происходит с постепенным расширением состава его участников или предмета конфликта. Стили разрешения: 1)силой( выигрыш-проиигрыш) (+ -) 2) сотрудничество (+ +) 3) уход от конфликта (- -) 4) вход в положение др стороны (не+ +) 5) компромисс (+ +) Конфликт нарушает рабочий ритм жизни коллектива, эффективность деятельности падает. После преодоления конфликта подрывается авторитет руководителя и его сотрудников, а отношения товарищества восстанавливаются не скоро.

Управление коммуникациями Коммуникация- процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникации- обеспечение понимания информации. Обмен информацией происходит тогда, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Коммуникация используется сотрудниками и руководством для распространения информации. Эффективная коммуникация имеет огромное значение для формирования рабочей деятельности. Помогает менеджерам выполнять свою работу и обязанности. Классификация коммуникаций: 1) внешние (взаимодействие с внешней средой-СМИ, органы гос регулирования) 2) внутренние: -вертикальные (между уровнями управления) -горизонтальные( между подразделениями одного уровня) 3) межличностные. Принципы управления коммуникациями: Управление коммуникациями предполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления. Проектировать организацию необходимо так, чтобы обеспечить и поддерживать эффективные коммуникации как на уровне отдельного человека, так и на уровне подразделения организации. Такое проектирование включает развитие навыков, опыта, умения общаться с людьми. Коммуникативные барьеры: - различия в статусах и власти - разные цели и потребности подразделений - несоответствие коммуникативных целей и задач.

Инновационная парадигма менеджмента Необходимость перехода к инновациям продиктована естественным процессом развития рынка. По мере насыщения рынка и обострения конкурентной борьбы, меняются источники успешности бизнеса, вместе с которыми меняются и парадигмы управления. На ранних стадиях насыщенного рынка формирование первичного капитала является единственно важной целью предпринимателя. При этом прибыль является дефицитом и находится под наблюдением финансового менеджмента. По мере насыщения рынка, когда спрос уже превышает предложение роль дефицита начинает играть платежеспособный спрос покупателя. Теперь основные силы компании направленны на удержание старых покупателей и привлечения новых. Далее обостряется конкуренция за покупателя. Привлечение клиентов несет значительные затраты. Это вновь перестраивает систему ценностей компании. Конкурентоспособность компании является основой обеспечения лояльности покупателя и выступает как источник прибыли, становясь новой ценностью фирмы. Теперь менеджмент качества компании, т.е. ее конкурентоспособность- новая парадигма рынка. Она борется за улучшение процессов деятельности с целью повышения способности компании качественно удовлетворять потребности потребителей. Глобализация или интеграция в мировую экономику заставляет российские компании конкурировать с мировыми лидерами. На этом этапе главной задачей является обеспечение устойчивого роста. Необходимы постоянные инновационные прорывы, которые поддерживают высокий темп развития. Инновационный менеджмент- это парадигма управления 21 века. Теперь он является первоисточником прибыли.

Организационные изменения и развитие, управление развитием Управление функционированием организации обеспечивает использование имеющегося потенциала на ранее достигнутом уровне. Объемом является производственный процесс и процессы, которые его обеспечивают. Управление развитием организации- обеспечение наращивания потенциала организации и повышения уровня его использования за счет освоения новшеств. Объектом является процесс преобразования и процессы его обеспечения. Управление формированием ориентируется на настоящее, а управление развитием- на будущее. Подходы к управлению развитием: Признаки различения подходов: субъект управления, ориентация управления, интегрированность управления, тип реагирования управления на изменения. 1) целевой-нецелевой 2) системный-несистемный 3) реактивный-операционный Система управления- совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуются функции управления. Это система совместной деятельности. Она должна быть целенаправленной и организованной. управление развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение организованности процессов обновления в организации. В результате вырабатываются решения, направленные на качественные изменения в организации процесса деятельности организации. Продуктивность деятельности- характеристика деятельности, показывающая соотношение между полезностью полученных результатов и связанных с этим затрат. Продуктивность часто используют как показатель эффективности управления. Эффективность управления- характеристика, отражающая отношение между достигнутой и возможной продуктивностью. Оценить эффективность- значит сделать вывод о том, в какой мере организация использует существующие возможности для повышения качества результатов деятельности.

Эффективность управления Эффективность управления- характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы. Эффективность управления определяется путем сопоставления результата, полученного в системе, с затратами на достижение этого результата. Результатом функционирования системы управления является эффективность управления организацией, обеспечивающая достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах. Критерии эффективности управления: 1) обособляющие показатели( объем производства, прибыль,время) 2) частные показатели использования отдельных видов ресурсов- труда, инвестиций Показатели прибыли наиболее полно характеризуют эффективность управления. При оценке эффективности управления необходимо комплексное приминение всей системы обобщающих и частных показателей. Техническая и экономическая неэффективность менеджмента: Причины неэффективности управления: 1) излишние расходы (техническая неэффективность) 2) неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности (экономическая неэффективность).

Управление изменениями Планируемые организационные изменения- сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы организации по важным направлениям. Цели: 1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде 2) изменение поведения работников Принципы проведения изменений: 1) чтобы что-то менять, нужно это понять 2) нельзя менять что-то одно в системе 3) люди сопротивляются всему, за что их могут наказать 4) люди готовы идти на уступки ради общего выигрыша 5) изменения не проходят без стресса 6) правда более важна в период изменений. Модели организационных изменений: 1) Трехшаговая модель: Шаг 1 «разморозка», шаг 2 «движение», шаг 3 «заморозка» 1) Разморозка- создание потребности в изменениях 2) Движение- изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии, стуктуры 3) Заморозка- получение результата и его оценка, введение механизмов, предотвращающих возвращение к старому. 2) Модель «исследование-действие»: исследование- обратная связь-обсуждение-действие (выявление проблем) (менеджмент и эксперты) (разработка плана) 3) Модель планируемых изменений: поиск-вхождение в процесс-диагноз-планирование-действия-стабилизация и оценка результатов-закрытие проекта. Сопротивление организационным изменениям: 1) Индивидуальное: -личные качества -привычки -боязнь неизвестного 2) Организационные: -организационная структура -организационная культура - ограниченность ресурсов 3) Преодоление сопротивления: -внимание и поддержка -коммуникация -участие и вовлеченность.

Понятие менеджмента Ме́неджмент (от англ. management — управление) — означает разработку, создание, максимально эффективное использование и контроль социально-экономических систем. Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием. Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий. Роль менеджмента образуется из трех главных составляющих: социальный эффект, экономический эффект и обобщающий социально-экономический эффект. Объект менеджмента - отдельная структура, либо организация в целом, на которое направлено управляющее действие. Субъект менеджмента - орган либо (чаще всего именуемый менеджером), осуществляющий управлен­ческое действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. виды менеджмента: 1) Оперативный менеджмент направлен на решение задач, появляющихся во время производства. 2) Организационный менеджмент стоит у истока любой производственной деятельности и направлен на создание стандартов, правил и управленческих функций. 3) Стратегический менеджмент направлен на реализацию долгосрочных целей в руководящей деятельности после их предварительного формирования. 4) Тактический менеджмент по своим функциям похож на стратегический менеджмент. По функциональной принадлежности можно выделить следующие виды менеджмента: 1) Адаптивный менеджмент - основной целью является адаптация к постоянно меняющимся условиям окружающей среды. 2) Антикризисный менеджмент – эта система управления, направленная предотвратить банкротство того или иного предприятия. 3) Эккаутинг-менеджмент – это вид управления, направлен на сбор и обработку информации, с последующим сравнением показателей своей деятельности со схожей деятельностью других организаций. 4) Инвестиционный менеджмент – необходим, для правильного вложения средств, с последующим получением прибыли. 5) Инновационный менеджмент – направлен на разработку нововведений и их внедрение в производственный процесс. 6) Финансовый менеджмент – эта разработка целей по управлению финансами определённого предприятия, а также создание способов для эффективного управления финансами 7) Менеджмент персонала – направлен на нахождение и обучение персонала для организации. 8) Менеджмент в области сбыта – это процедура сбыта продукции, а также заключение новых договоров на поставку продукции. 9) Производственный менеджмент – осуществляет контроль над производственным процессом организации. 10) Маркетинг-менеджмент. Ищет новые пути сбыта товаров и изучает финансовые рынки функции: -планирование, -организация, -мотивация, -контроль, -регулирование.

Принципы менеджмента — основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Ведущий принцип менеджмента — оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического харак­тера, а за низовыми звеньями — оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимально­го распределения полномочий при принятии управленчес­ких решений. Из этого основного принципа вытекают и другие: принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо — управляющий, директор, президент корпорации. В то же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного уровня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объективность, большая обоснованность принимаемых решений; принцип научной обоснованности управления означает, что управление должно осуществляться на основе применения науки; принцип плановости означает, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться; принцип сочетания прав, обязанностей и ответствен­ности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения); принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а так­же общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа. В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.